章（一）

中國醫(yī)療市場看著很大，但需要具體問題具體分析，對于那些可以做成標品的產(chǎn)品來說是很大，比如說各種標準化的檢查設備如CT、磁共振、DR、超聲、監(jiān)護、各種大規(guī)模使用的醫(yī)療耗材等等，再有就是各種標準化的服務如普檢等。而基于NGS的特檢總體市場雖然不算小，但卻被分割得十分零碎，各醫(yī)檢所在市場上的格局處于犬牙交錯，零亂不堪的狀態(tài)，連群雄割據(jù)都算不上，應該算是軍閥亂戰(zhàn)，所以分到每一個醫(yī)檢所頭上的份額并不算大。雖然整個NGS醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)行業(yè)還在持續(xù)增長，但這些增長的機會肯定不是留給每一個玩家的。

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我之前提了一個問題，是關(guān)于醫(yī)檢所如何發(fā)展壯大的。我要說這真的挺難的，因為通常情況下能想到的路都有很大的挑戰(zhàn)，今天我先來聊一部分。

注：本文所說的醫(yī)檢所仍然指那些小規(guī)模的基于下一代基因測序技術(shù)（NGS）來向醫(yī)院提供醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)的醫(yī)學檢驗所，不包含普檢和其它類型的特檢。

收并購

是的，如果資本力量雄厚，確實可以通過收并購市場上的主要玩家，迅速整合成一個全國性的巨頭，然后降價，把其它小玩家趕出市場。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司背后的資本都有交叉，真不排除到了某個時間節(jié)點在資本力量的撮合下某些公司進行整合。

但這個方法首先是資本要足夠雄厚才行；其次必須預先做好籌劃然后快速實施，不然短時間內(nèi)留下的市場真空很容易被別的醫(yī)檢所搶占；最后，整合很重要，如果整合能力不足以駕馭，最終可能會被自重壓垮，從先驅(qū)變成先烈。

說到收并購，現(xiàn)在的檢驗巨頭們?nèi)缃鹩颉⒌习病⑦_安等擁有更多的機會。首先它們資本雄厚，其次它們長期經(jīng)營相關(guān)市場，市場嗅覺和技術(shù)嗅覺都很敏感，這些錯過了NIPT機會的巨頭們應該不會想再錯過下一次機會了。所以要靠個別醫(yī)檢所的資金實力去和這些巨頭硬碰硬基本上是走不通的（本身就由醫(yī)藥巨頭開設的除外），人家不僅資金充足，就算是再次融資的能力也比一般的醫(yī)檢所要強得多。所以反倒是巨頭們有更多的機會收并購小的醫(yī)檢所，但他們一定不會著急出手，因為現(xiàn)在價格還不夠?qū)嵒荩麄円欢〞贿呑约喊l(fā)展慢慢熬，一邊伺機觀察有些玩家撐不下去了再出手或者甚至直接熬死對手（取決于哪種選擇更合算）。另外如果市場上真出現(xiàn)了某些有潛力的技術(shù)，他們也一定會搶先收購，留給小公司的機會太小了。

走高風險道路

我估計燃石想明白了只提供醫(yī)院外送的樣本醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)是沒有大前途的，所以把很多資源投到了早篩的研發(fā)上，以及把檢測產(chǎn)品進行標準化并進行推廣。標準化的產(chǎn)品就像行業(yè)規(guī)則，燃石的目標可不僅是成為選手，還想成為裁判。雖然早篩帶著賭博性質(zhì)，風險很高，然而這個世界上有哪個選擇是沒有風險的呢。早篩這條路一旦成功，它必然就是一個新的巨頭，現(xiàn)在的檢驗巨頭無力吃下。當然，至于前景如何，我們只能拭目以待了。

然而這條路也是需要非同一般的資金實力的，看公開披露的融資額就可知他們的資金實力要甩大部分玩家?guī)讞l街，不過好在早篩技術(shù)存在較大不確定性，所以小玩家也不是完全沒機會。

當然，高風險的選擇也不只是早篩一條路，還有類似思路迪他們的藥物研發(fā)等，至于能不能出優(yōu)秀的成果，我們也只有拭目以待了，這些玩家的選擇都是值得尊重的，起碼有清晰的目標，比那些機會主義者的機會更大。

特許市場

有一些特許經(jīng)營的市場如說司法鑒定、刑事偵查等，由于各種原因這種特許經(jīng)營的市場不會放給很多公司做，大部分時候都是獨家或少數(shù)幾家經(jīng)營，如果有條件拿到這樣的機會也可以，但這種公司長期吃慣了政策福利，基本沒有希望做強做大，但因為有政策保護，所以暫時是安全的，這種類型的企業(yè)最大的成本在于維護其排他性的地位而付出的資源，在這類公司里，人才并不是其最重要的資產(chǎn)，所以研發(fā)能力創(chuàng)新能力都不會特別出眾，市場拓展能力也不會很優(yōu)秀，其生命周期主要看政策和特殊資源的維護情況。

小眾市場

絕大部分的市場份額遲早要被大巨頭們占領(lǐng)（和/或由極少數(shù)玩家變成巨頭后占有），但一些小市場還是允許部分玩家存在的，比如說接一些微小型的科研項目，開展一些培訓，為客戶定制化開發(fā)一些小工具之類的。

拿做微小型的科研項目來說，做大很難，由于單個項目金額不大，利潤不夠豐厚，所以優(yōu)秀的人才很難留下或者是優(yōu)秀人才隊伍規(guī)模非常有限，就有限的幾個核心人才我估計以后得像律師事務所那樣做成合伙人制才能留住。

此外，這幾年針對醫(yī)院端和部分新手的各種培訓活動也漸漸多了起來，但因受人數(shù)限制所以總體上培訓本身這個市場并不大，所以指望培訓發(fā)展壯大是不太可能的，當然了很多機構(gòu)搞培訓的主要目的并非靠它掙錢。所以就拿培訓本身來說，最后留下的也肯定是少數(shù)幾個專業(yè)、服務態(tài)度好以及售后服務非常貼心的，一般來說生信培訓如果沒有特別的崗位要求或者良好基礎(chǔ)，很難靠一次培訓就能獨立完成真實工作需要的，肯定還要持續(xù)學習，這中間少不了經(jīng)常向培訓講師咨詢各種問題，所以對于培訓來說，售后服務是很重要的，這對培訓者來說是個好事，是機會，應該牢牢把握住，用心經(jīng)營不僅可以贏得口碑，還能贏得更多其它的機會，但總體上這個市場都不算大。

如果拿為醫(yī)院提供各種分析和管理系統(tǒng)來說，也很難成長為巨頭，一方面當然是這些系統(tǒng)還無法很好地解決數(shù)據(jù)分析的最后一公里的問題（這主要是這個行業(yè)還處在快速變化以及很多機制有待闡明的階段，倒不是工具本身的問題），特別是對于遺傳疾病檢測分析來說，大部分時候都需要用一堆工具的組合來完成任務，僅僅依靠某一個工具或系統(tǒng)還無法做到這一點。這些分析工具和數(shù)據(jù)管理軟件在未來可能會和醫(yī)院里現(xiàn)有的PACS、RIS、病理系統(tǒng)之類的有相似之處，但也正因為國內(nèi)的PACS、RIS之類也基本沒有太大的巨頭，所以我預測這些軟件和系統(tǒng)也不可能成長為通用性的平臺。對了，這中間有一些做得優(yōu)秀的可能會被測序平臺購買整合。

小而美可以嗎？?

說了這么多發(fā)展壯大的挑戰(zhàn)，那么小而美是否可以呢？我個人持保守態(tài)度。理論上當然可能，但是概率太低了，低到和成長為大平臺的機會差不多是一個難度級別。

除了我剛才說到的一些小眾市場外，還有一些超小規(guī)模的提供一些特殊需求的機構(gòu)，但是并不美，除了老板本人掙得多一點外，員工人數(shù)本來不多掙得也少，人才基本留不住，有一些這種機構(gòu)是高校老師開設的，用著廉價的研究生博士生維持運營，寫到這里我想到了馬克思。

當然還有一些不是高校老師開設的，一般以提供科研服務為主，但大型的科研項目基本拿不到，一般都被大機構(gòu)如諾禾華大之類的拿走了，所以只能利用熟人私交關(guān)系拿點小項目，死不了，但活得也并不美。即便是有時候能拿一些政府主導的科研項目，但也得搶破頭皮動用各種手段準備各種資質(zhì)才有可能拿下，成本并不低，況且這種項目數(shù)量不多，一個醫(yī)檢所不可能指望它們?nèi)グl(fā)展壯大。

所以對于大部分醫(yī)檢所來說，要么發(fā)展壯大或者被收購，要么死亡，不存在小而美的中間狀態(tài)，這個時代對小而美不友好，超發(fā)的貨幣、無孔不入的資本、強大的信息技術(shù)、高效的物流手段等等都決定了最終必然巨頭化甚至是寡頭化。除非提供的是特別小眾的服務，巨頭們看不上，即便如此小歸小，然而并不美。

商業(yè)模式創(chuàng)新是否可行？

據(jù)我了解有一部分醫(yī)檢所開始整合保險，但總體上，這只是一個嘗試，雖然個人認為有價值，但如果自身樣本量不大，保險機構(gòu)也沒有太大動力與之合作，雖然這種模式能節(jié)省保險推銷成本，但險種還是需要研發(fā)，研發(fā)所需的數(shù)據(jù)支持也需要一定量的樣本積累。由于潛在人群小，所以也只有那些小規(guī)模的保險機構(gòu)或下級代理機構(gòu)愿意參與，這一定程度上限制了發(fā)展前景和速度。

另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新護城河低，如果只是一層窗戶紙的事兒那頂多就有點先發(fā)優(yōu)勢，除非能迅速在全國鋪開，否則等同行發(fā)現(xiàn)之后會及時跟上，最終還會回歸到醫(yī)檢所自身實力的競爭上來。

我個人不排斥模式創(chuàng)新，甚至是鼓勵的，特別是針對確定痛點的有價值的模式創(chuàng)新，即便大家最后都采用相同的模式，那起碼也還是解決了真實問題。所以如果在商業(yè)模式上尋求創(chuàng)新，那就用全局視角去找找現(xiàn)在整個流程中還有哪些問題可以改進并確定一個切入點。至于說商業(yè)模式的創(chuàng)新能否助其成長為巨頭，我個人的意見是解決實際問題的商業(yè)模式創(chuàng)新會有幫助。

出路在哪里？

人是活的，出路當然有，我相信現(xiàn)在角逐的醫(yī)檢所玩家們最終肯定還是有一些能發(fā)展壯大的，今天先談幾點我認為對發(fā)展壯大有利的做法。

1.研發(fā)是內(nèi)核

我之前不止一次表達過初創(chuàng)公司必須立足做研發(fā)的觀點，對于小公司/醫(yī)檢所來說，做市場的其中一個核心目的是為了獲得反饋并進一步引領(lǐng)研發(fā)，但如果只是一味地拼市場似乎并不是特別好的出路，大家技術(shù)雷同，產(chǎn)品雷同，都是低水平同質(zhì)化競爭，難有出路。所以深挖洞，力爭在某個或某些技術(shù)點上做出一些成績來，然后通過技術(shù)成果的商業(yè)化或轉(zhuǎn)讓有可能會獲得不錯的機會。由于研發(fā)存在較大的不確定性以及周期較長，所以需要公司舍得投入，沒有格局或者實力不濟的公司是堅持不下去的。所以趁市場還比較混亂的時候先搶占一部分客戶，爭取能夠自我造血，然后持續(xù)投入研發(fā)是值得嘗試的。

2.醫(yī)院共建

和醫(yī)院共建可以提升自己的身價和生命力，最差也可以死得晚一點，好的話可以賣個好身價，最理想的當然是如果自己爭氣再加上好運氣的話能在風暴來臨之前在技術(shù)研發(fā)上有所突破，從而能打一場翻身仗，但前提也必須是要持續(xù)投入研發(fā)，和醫(yī)藥聯(lián)合起來做研發(fā)突破也是值得考慮的。

3.關(guān)注政策動向

由于監(jiān)管尚未正式落地，所以NGS醫(yī)檢所未來的政策不確定性風險仍然較大，就看未來政府對第三方醫(yī)檢所發(fā)展規(guī)模的政策態(tài)度，如果明文支持，限制醫(yī)院自建，那么未來第三方NGS醫(yī)檢所還有較大的空間，但小公司的機會也渺茫。如果在醫(yī)保控費的大背景下允許醫(yī)院自建以增加營收，那么必然擠占第三方醫(yī)檢所的生存空間，雖然從宏觀上看這個可能性不算高，但現(xiàn)在確實有些醫(yī)院都在自建，甚至有的醫(yī)院禁止樣本外送。所以要關(guān)注政策動態(tài)，及時調(diào)整戰(zhàn)略中心，不管怎么樣，都需要積極報證獲得合法資質(zhì)以備好入場券。

此外還要關(guān)注醫(yī)保動向，短期來看，目前NGS檢測最熱的兩個領(lǐng)域腫瘤伴隨診斷和遺傳疾病輔助診斷能夠被醫(yī)保報銷的概率不高，只要醫(yī)保沒有介入，那么醫(yī)院是否自建檢測中心就不受管制。如果未來進入醫(yī)保有了控費需求之后可能會對第三方醫(yī)檢所有利。

4.做基礎(chǔ)設施研發(fā)

說到研發(fā)，可以利用國產(chǎn)替代這個持續(xù)而廣泛存在的勢頭做一些底層的研發(fā)，比如說試劑開發(fā)之類的，這種東西一旦成功更容易成為大平臺，可從LDT模式轉(zhuǎn)變成IVD模式。當然了，這個需要立足于自身優(yōu)勢，不是想做就能做的。另外說說二代測序儀，我個人認為小公司不要去碰二代測序儀，研發(fā)投入巨大不說，做出來推廣也是巨大的挑戰(zhàn)，如果無法在成本上比現(xiàn)有技術(shù)低一個數(shù)量級，那么這個市場已經(jīng)不需要更多的二代測序儀品牌了，看看華大現(xiàn)在推廣自家測序儀的難度就知道了。如果要做市場中已被廣泛使用的產(chǎn)品，我個人的態(tài)度是那就想想怎么去大幅降低成本。

還可以找一些相對較為小眾但可以做成標品的方向做技術(shù)突破，一旦成功收獲也將比較可觀，甚至可能比大部分做同質(zhì)化競爭的醫(yī)檢所要好。

總之，可以結(jié)合自身優(yōu)勢做一些差異化的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，不要只押寶高度同質(zhì)化的檢測項目。

5.縮短交付周期

由于各種原因，目前的檢測周期還是較長，特別是遺傳疾病的檢測，有的醫(yī)檢所目前檢測周期仍然需要1個多月，腫瘤伴隨診斷檢測周期要短一些，但差不多也要一周左右，如果能通過各種流程的優(yōu)化組合大大縮短檢測周期，我個人覺得會是非常有競爭力的。如果能通過技術(shù)創(chuàng)新大幅縮短交付周期那就有了很好的發(fā)展壯大本錢了。

6.代理商管理與品牌建設

這一點我也反復強調(diào)過多次了，由于目前大部分醫(yī)檢所的技術(shù)和產(chǎn)品都差不多，所以對于醫(yī)檢所來說一定要經(jīng)營好自己的品牌，要把品牌傳遞到醫(yī)生端去，不能一直讓代理商站在臺前。要不然最后連被收購的資格都沒有，巨頭們完全可以買一個技術(shù)產(chǎn)品不錯但市場占有率低的公司，然后再整合占有率高的代理商。如果可以選擇，最好不要把所有市場都交給同一個代理商，就算要交，也一定要像我說的那樣把公司品牌傳遞到客戶端去，比如說提供一些培訓啦，科研服務啦，組織一些學術(shù)會議等等之類的，把為客戶提供優(yōu)質(zhì)貼心的服務作為一個信條來推行，做到讓醫(yī)生因代理商而選擇你，但卻因你而留下，從而占據(jù)主動。

目前醫(yī)檢所的主戰(zhàn)場都在醫(yī)院，小公司議價能力弱，大部分利潤被渠道（包括醫(yī)生和代理）拿走，這是無法避免的事兒。但一定不要忘了醫(yī)檢所自己才是應該走到臺前去唱主角的人，這樣才有希望發(fā)展壯大。經(jīng)營好品牌，不但可以提高身價，增強生命力，而即便某一天被買了，剩下的還可以繼續(xù)為醫(yī)院提供一些其他的服務，畢竟口碑還在不是嗎。

總結(jié)

你可能會問現(xiàn)在的巨頭不也是從小企業(yè)成長而來的嗎，是沒錯，但那是得益于技術(shù)成熟以及國家鼓勵第三方醫(yī)檢所的發(fā)展。所以NGS這一領(lǐng)域里如果要想單獨成長為巨頭，也必須是技術(shù)足夠成熟了可以做到標準化自動化了，在這一天到來之前，各醫(yī)檢所只能是在個別技術(shù)點上尋求一些競爭優(yōu)勢，但大機會一定是在邊緣的高風險地帶或交叉領(lǐng)域。

章（二）

我在上一篇文章中說到一個醫(yī)檢所發(fā)展壯大和很多因素有關(guān)，今天繼續(xù)聊聊還有哪些因素有助于一個醫(yī)檢所成長為巨頭。

引進并深度參與外國先進技術(shù)的研發(fā)

不得不承認，我們國家整體上目前在原創(chuàng)性開拓性的創(chuàng)新上還有待提升，但我們也有自身的優(yōu)勢。首先，我們比較擅長搞各種應用開發(fā)和創(chuàng)新；其次，我們有著更大的應用市場，在技術(shù)原理沒有突破性進展的情況下，擁有大量的數(shù)據(jù)會有更多的優(yōu)勢。所以引入國外的先進技術(shù)和設備一定不要只是滿足于直接使用或者僅僅當個代理商，要有更長遠的眼光，如果僅僅滿足于代理，可以去查查歷史，有哪一家公司是只靠做代理就能變成巨頭和基業(yè)長青的（非政策壟斷領(lǐng)域）。所以一定要利用中國應用市場的優(yōu)勢反哺并參與到上游研發(fā)中去。就拿現(xiàn)在很火的nanopore來說，我們引入這個技術(shù)和設備，一定不要只是滿足于依靠它來給自己拉點生意，nanopore本身也在尋求大規(guī)模的市場應用，所以我覺得是可以有掌握更多主動權(quán)的空間的。要用做完整生態(tài)的格局去推動技術(shù)的應用并能根據(jù)應用情況深度分析并參與到它的后續(xù)改進中去，同時能夠向業(yè)界輸出生態(tài)所需的各種應用開發(fā)及創(chuàng)新成果，能開源的就盡量開源，類似于變成一個基于nanopore的面向全球的公開應用市場，這樣才能讓整個盤子變大，你也變成了行業(yè)領(lǐng)導者。此外也盡量避免和NGS目前已經(jīng)能很好滿足的市場里拼得頭破血流了，聚焦nanopore本身的優(yōu)勢，深度參與，快速迭代。總之，要把自己變成它依賴的伙伴，這樣才能分到更大利益，地位也才更加穩(wěn)固。如果僅僅只是個代理商和宣傳機器，等到它自己發(fā)展成熟了，一定會尋求更大的市場空間，那么你的重要性就會下降，就可能會失去話語權(quán)，隨之而來的自然是失去利益。當然，我只是站在自己的視角分析，關(guān)于這一點，希望組的朋友們應該更有發(fā)言權(quán)，我說的不對的還請多多指教，我絲毫沒有任何別的意思。

我只是用nanopore來舉例，因為它的名氣比較大，并不代表國外的先進技術(shù)只有nanopore，至于有些什么機會以及用什么形式深度參與到國外先進技術(shù)的研發(fā)中去，我就不敢妄言了。

單點思維至整合思維的轉(zhuǎn)變

咱們雖然號稱精準醫(yī)療，但說起來有點諷刺意味，主要體現(xiàn)在腫瘤伴隨診斷上。我們知道不同的取樣部位以及不同的取樣方式可能會導致檢測結(jié)果有差別，有時候檢測到突變不代表就一定有功能表達，進一步地，在不同的癌腫發(fā)展時期突變可能又有出入。我好奇目前有多少個醫(yī)檢所長期跟蹤過自己服務過的患者，這些患者根據(jù)檢測結(jié)果服藥后的生存曲線怎么樣。

提供臨床檢測的原始價值驅(qū)動點是什么？即所謂的第一性原則是什么？歸根結(jié)底還是為臨床服務，為患者服務。而臨床活動是一系列動態(tài)活動的組合及持續(xù)，自然少不了動態(tài)監(jiān)測與反饋，所以在目前的技術(shù)框架下需要提供全周期的動態(tài)檢測，與臨床緊密結(jié)合起來才能實現(xiàn)真正意義上的精準醫(yī)療。但現(xiàn)狀是很多醫(yī)檢所交付一份報告之后就完事，至于效果如何既沒有能力也沒有意愿去跟進，至于基因突變是否再次發(fā)生了變化也無力得知，基因水平上的突變是否需要和其它類型的醫(yī)學檢查結(jié)合起來綜合考慮也不去思量，如果競爭對手沒有這么做那么我也就無需提供。總之離真正意義上的精準還有距離，我們太局限于一個技術(shù)點本身，而對一項新技術(shù)只是解決現(xiàn)實問題中的某一環(huán)這一點上思考的還太少，這多少會讓我覺得我們在打著精準的旗號干的卻是粗放的事兒。

由于提供動態(tài)跟隨檢測以及結(jié)合其他臨床數(shù)據(jù)的綜合處理的成本太高，成本甚至包括了患者教育，所以如果能夠在成本降低和檢測的便捷性上投入研發(fā)才會具有可行性，如果因提供全周期檢測和綜合考慮臨床其他信息就大幅提高患者的支付成本，這注定是行不通的，所以必然驅(qū)使公司持續(xù)創(chuàng)新。基于這個視角我個人是建議同時結(jié)合研發(fā)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的雙輪驅(qū)動模式，二者相互配合促進。這個綜合模式無疑可以提升生存能力以及發(fā)展壯大的概率，即便是被收購，身價也不低；在未來真說不準擅長不同技術(shù)方向的醫(yī)檢所進行聯(lián)姻（或資本撮合），即便如此自己也可能會因此成為整合后的集大成者和主導者。

最后要提醒一點，醫(yī)生們越來越專業(yè)（患者也是），特別是那些高水平的醫(yī)生都是很專業(yè)的，如果做為提供專業(yè)醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)的第三方醫(yī)檢所交付的結(jié)果和信息不夠?qū)I(yè)，在與醫(yī)生進行交流的時候沒能顯示出應有的專業(yè)學識和態(tài)度，沒有對臨床有一定程度上的認知，是無法贏得醫(yī)生們的真正信任的。總之那些只知道靠低價搶市場但卻沒什么技術(shù)和研發(fā)實力、罔顧患者利益、只會吹牛而沒有專業(yè)素養(yǎng)的醫(yī)檢所最終必將被淘汰。

轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場

說實話，NGS市場特別是腫瘤和遺傳疾病檢測已經(jīng)是紅海一片了，所以不管如何努力，注定了最終必然會有相當一部分醫(yī)檢所要離場，與其在這個市場里拼得頭破血流，還不如及早看看別的機會，比如說我了解到的臨床中的病原體檢測，雖然小眾，但檢測本身算是剛需，且目前入場的玩家還不多。其中用于膿毒癥治療的病原體檢測分析對時效性要求很高，對樣本的保存運輸要求也不低，所以一旦拿下了一個就近的市場區(qū)域，在競爭對手沒有顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的情況下自身的地位會更加穩(wěn)固。

關(guān)于轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場的潛在價值，我還想多說兩句。目前大部分醫(yī)檢所的NGS檢測業(yè)務，主要是遺傳疾病和腫瘤伴隨診斷兩大應用。對于單基因遺傳疾病來說，機制算是已經(jīng)明確，對于多基因遺傳疾病而言，需要針對具體情況具體研究，但也能大概率確定是基因突變在先，患病在后，二者是因果關(guān)系。但絕大部分的惡性腫瘤不一定是這個邏輯，不管現(xiàn)在多么先進的治療藥物，很多時候只能延緩，很難根治，也就是說我們尚未找到徹底有效的治療手段，絕大部分的努力只不過是掙扎著延緩終點的到來。這不得不讓我擔心有可能我們對惡性腫瘤的認知存在一些根本性的視野盲區(qū)，也許未來某一天我們發(fā)現(xiàn)目前看到的所謂基因突變沒準是結(jié)果而不是原因，屆時花重金購置和打造的各種檢測設備及實驗方法就可能會被徹底遺棄，所有基于基因突變是原因這一假設而構(gòu)建的體系都面臨著重建的風險。

當然，我只是表達自己的擔憂，希望它不不要變成真實。從某種角度來說，和別人做相同或類似的事情似乎更有安全感，要破除觀念不走尋常路總是需要極大的膽識和魄力的。我只能是建議大家多看看別的機會，不一定非要在存量市場里互相廝殺。此處拿膿毒癥檢測只是舉例，并非具體的行動建議。

更新用人觀念

要想有競爭力和發(fā)展壯大，歸根結(jié)底都離不開人才，我們傳統(tǒng)的用人觀念都是到人才市場中招聘或熟人推薦，談好一份薪水，人才來上班，老板給工資。但對于醫(yī)檢所這個行業(yè)來說，除了那些按照SOP做實驗的操作者而外（其實即便是這些崗位也和有無經(jīng)驗，認真負責與否，嗅覺是否靈敏等有關(guān)，優(yōu)秀的實驗人才同樣難得），如果要想搞研發(fā)，離不開有創(chuàng)新能力的研發(fā)人才，而精準醫(yī)學的浪潮興起還沒幾年，所以總體上人才儲備是明顯不足的，基于此我認為對于那些真正有實力的人才不能再用傳統(tǒng)的用人觀念待之，留住人才的方式有多種，常見而直接做法就是需要給股票，但為了規(guī)避決策權(quán)分散和潛藏的風險，可以同股不同權(quán)，這樣讓人才能夠受益于公司發(fā)展壯大帶來的紅利，同時又避免了股權(quán)分散帶來的決策風險。當然，股權(quán)設置是一門學問，足夠單獨寫一篇文章了，今天在這里略提一下只是為了提醒初創(chuàng)公司/醫(yī)檢所們更新用人觀念。不要再抱著雇傭與被雇傭的陳舊觀念了，要用共同的利益去追求兄弟情誼和長遠發(fā)展，而不是用兄弟情義來追求共同利益，后者往往不長久。

章（三）

關(guān)于醫(yī)檢所如何發(fā)展壯大的思考，不知不覺已經(jīng)寫到第三篇了，總結(jié)分析我個人認為最終的出路只有一條，就是差異化，即向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，以下請指教。

1. 同質(zhì)化的產(chǎn)品由于供大于求，所以幾乎沒有任何議價權(quán)，在市場的價格競爭中完全處于被動局面。由于沒有技術(shù)護城河，所以市場占有情況幾乎完全取決于客情關(guān)系，而客情關(guān)系不僅難以規(guī)模化擴張，也不穩(wěn)固，這個原因已經(jīng)不用太多解釋了。

2. 特色產(chǎn)品才有可能從中國大市場獲利（我在之前的文章中已經(jīng)分析過大眾產(chǎn)品必然會被巨頭壟斷），我們來回顧一下目前幾個檢驗服務巨頭如金域等的發(fā)展歷程即可得知，它們有生意可做的其中一個因素就是其承接了醫(yī)院無法開展的一些檢測項目，這些低頻檢測項目看單個醫(yī)院其實不多，但多家醫(yī)院聚合起來就不同了，所以獨立的醫(yī)檢所才有了以特色去帶動數(shù)量從而取得發(fā)展的前提。本質(zhì)上就是醫(yī)院有需求，而剛好只有它們能做，所以機會就有了。所以我們要努力提供的是有特色的產(chǎn)品，是醫(yī)院和患者在某些特定情況需要的產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品剛好只有你能夠提供。如果真能做到這樣，那么全國乃至全球的市場可能都是你的。

3. 差異化的產(chǎn)品更容易形成口碑效應，如果市場里就只有我一家提供，那么當別人提起某某產(chǎn)品時，自然就會聯(lián)想到特定的公司，當別人需要該產(chǎn)品或科研服務的時候自然也就只能找我公司，連營銷推廣費用都省掉不少。如果我們提供的就是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，自然沒有任何辨識度，在這個醫(yī)檢所多如牛毛的時代，就不要奢望別人能夠想起我了。

4. 差異化的產(chǎn)品更有可能會挖出金礦，不要小瞧低頻需求，有時候邊緣地帶蘊藏著大機會。當今時代，我們動不動就講大投入和大數(shù)據(jù)，其實如果我們真能把每一個碰到的疑難案例都進行追根究底地探索，沒準就能發(fā)現(xiàn)新大陸。與其跟風去搞大數(shù)據(jù)，或許還不如把手頭上的數(shù)據(jù)的價值挖掘到極致。大數(shù)據(jù)固然好，但也不是誰都可以玩，我們要警惕自己成為拿著金鋤頭去挖爛泥巴的人。

5. 差異化的產(chǎn)品有利于把生態(tài)做得更加豐富多樣，有利于行業(yè)健康發(fā)展，從而讓這個大生態(tài)下的所有角色都能活得好。我們一窩蜂地去瞄準那個最明確的體量最大的需求，但往往忽視了那些雖然發(fā)生頻率低，卻也仍然需要解決的痛點。一個健康的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和社會組織一定不是某一項能力特別突出而其它項都特別差勁（看看蘇聯(lián)），而是不管多么小眾的需求都能得到良好的滿足，多么弱勢的小眾群體都能得到平等的關(guān)注和照護。

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雖然表面上看起來，差異化的產(chǎn)品意味著要放棄一個很大的市場，但搶得頭破血流卻只能分一個零頭的大市場對一個醫(yī)檢所而言也就失去意義了。最終，醫(yī)檢所發(fā)展壯大的路可能有很多條，但一定離不開獨特而質(zhì)量過硬的產(chǎn)品作為支撐。

章（續(xù)）

我原本計劃通過上一篇文章暫時結(jié)束這個系列的，但文章發(fā)出后有幾位朋友提了些問題，后來想了想，還是把問題總結(jié)一下再發(fā)一篇。除了之前提到的幾點之外，我認為一個醫(yī)檢所發(fā)展壯大還有以下幾點值得注意。

報證，必須讓自己進可攻退可守，不至于太被動

我之前也不止一次表達過這個觀點了，對于腫瘤伴隨診斷而言，隨著各種靶點明確的小panel持續(xù)被批準，如果一個醫(yī)檢所不跟進報證，那么當相關(guān)法規(guī)落地執(zhí)行之時就會很被動，如果大流量的醫(yī)院都限制甚至禁止樣本外送而改為自己開展，那么醫(yī)檢所好歹還可以依靠銷售試劑盒這一模式持續(xù)經(jīng)營，而試劑盒是需要有證的，這樣醫(yī)院才能合規(guī)采購，不然就只能是打著科研的旗號往醫(yī)院賣，但很難起量，而且不長久，競爭也會非常激烈，因為很多沒有證的友商也會通過這樣的方式進入，陷入了一種低水平的尋租式的惡性競爭。退一步說即便醫(yī)院到時候主要采用外送模式，有證在應付合規(guī)檢查方面也更具優(yōu)勢。總之有證（即合規(guī)）是讓自己立于不死之地的一個必要措施，是入場券。雖然實際情況要更復雜些，但這個道理對遺傳疾病檢測也類似。

科研服務的理念要升級，不要僅停留在替醫(yī)生發(fā)表文章的服務水平上

經(jīng)過這幾年的商業(yè)概念大洗禮，醫(yī)院商業(yè)化經(jīng)營的意識越來越強，醫(yī)院逐漸明白自己是流量入口，掌握著所有商業(yè)公司夢寐以求的金鑰匙，自己才是最大的話語權(quán)擁有者。所以有實力的大醫(yī)院不再滿足于只是配合商業(yè)公司，轉(zhuǎn)而占據(jù)主動。不管科學研究還是商業(yè)轉(zhuǎn)化，都逐漸處于強勢地位。再加上醫(yī)改一直朝著控費的方向進行，所以醫(yī)院也在摸索自己的商業(yè)化道路，一旦走通，就會帶來豐厚的商業(yè)回報，可以彌補甚至大大超過原來坐地收租那種粗放模式的收益損失。此外商業(yè)化探索的成功也會為醫(yī)院掌握話語權(quán)的人士帶來更多別的回報。在商業(yè)化主導的時代，如果一個專業(yè)人士的研究成果能夠讓更多的人受益，那么不管該成果是否在理論層面有重大突破，他的影響力都會更大，從而在各種學術(shù)資質(zhì)的評審中占據(jù)更有利的地位。

據(jù)我了解，數(shù)家大醫(yī)院都在和第三方公司合作開展試劑盒、藥物和醫(yī)療器械設備等等的研發(fā)生產(chǎn)。就整體而言，這當然是一種好事，逼著大家做產(chǎn)業(yè)升級、投入研發(fā)、提升技術(shù)含量、促進技術(shù)進步，從而構(gòu)建多層次的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為中國患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務。但這也給醫(yī)檢所提個醒，不要再繼續(xù)滿足于以往那種只靠給忙碌醫(yī)生發(fā)表文章的觀念了，需要站在更高的格局上去看待與醫(yī)院的科研合作，著眼于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化，深挖科研合作的價值，探索新的合作模式。總之，技術(shù)在發(fā)展，社會在變，我們的觀念也需要隨之調(diào)整。

再聊聊小眾市場

我在本系列的章（一）中提到為醫(yī)院提供分析軟件是一個小眾市場，把它和醫(yī)院里現(xiàn)在各種成熟的信息系統(tǒng)進行對比，當時的結(jié)論是這個模式很難成一個全國性的巨頭。當然我現(xiàn)在還是持這個觀點，但有幾個點如果做到了或許能有助于發(fā)展壯大。

1. 構(gòu)造少數(shù)幾個口碑效應醫(yī)院，然后盡可能快速鋪開，搶占市場。利用專業(yè)化先打造幾個口碑醫(yī)院（如通過向醫(yī)院提供專業(yè)培訓帶動軟件銷售），然后迅速擴張。醫(yī)院客戶有一個特點（甚至是所有2B的客戶都有這個特點），一旦他們決定購買并投入實際使用之后，一般就不輕易更換，而且后續(xù)的相關(guān)需求可能還會繼續(xù)由你來提供。

2. 立足提高準確性和效率，產(chǎn)品要有一定的個性化定制。產(chǎn)品首先需要專業(yè)，準確性是最基本的保障，其次如果能和醫(yī)院的流程深度綁定最好，因為以后脫離你的難度也就越大。

3. 經(jīng)常及時升級。包括數(shù)據(jù)、算法和系統(tǒng)操作易用性等，持續(xù)不斷地改進，一定不要只滿足于第一版。一方面是行業(yè)在進步，研究結(jié)果在持續(xù)更新，另一方面，競爭對手可能在模仿學習。如果你總能快速升級，既能繼續(xù)提升口碑和品牌形象，也會增加友商的跟進難度。

4. 確保售后質(zhì)量要跟上。盡量不要出現(xiàn)負面形象，這一點很重要，掙的就是辛苦錢，就不要怕苦怕累，把售后服務做到家。

5. 投入研發(fā)。包括生信部分和軟件本身都需要研發(fā)，夯實底層架構(gòu)，便于快速靈活定制，滿足不同的客戶需求，進一步支撐快速擴張。

6. 保持最精簡但是必要的人員結(jié)構(gòu)。寧要精兵一個，不要慫貨十人，再搭配合理的利益分配結(jié)構(gòu)，驅(qū)動大家盡全力發(fā)展。

回顧歷史可知，現(xiàn)在醫(yī)院里用到的很多專業(yè)系統(tǒng)一開始都是從各種很基礎(chǔ)的工作站之類的演變而來的，最早開發(fā)并往醫(yī)院銷售工作站的那些人早期確實掙了一些錢，但絕大部分都沒能發(fā)展壯大，他們往往停留于掙點小錢的個體戶思維，在后來的醫(yī)院信息化浪潮中敗給了正規(guī)軍，所以要想發(fā)展壯大，得自己有意識地變成正規(guī)軍。

隨著測序成本的持續(xù)下降、科研不斷取得進展和各種生態(tài)逐漸發(fā)展成熟，假如未來基因檢測會變成醫(yī)院里的一項常規(guī)檢查，那么在此之上衍生出來的各種管理和應用軟件必然也會有更大的市場空間。當然以上幾點只是我個人的部分總結(jié)，供有志于往這方面發(fā)展的醫(yī)檢所和公司及個人參考。

正確對待資本的力量

這一點我原本不打算聊的，但好像繞不過去，所以簡單說兩句。首先，如果要做市場中已有的大眾同質(zhì)化產(chǎn)品，且還想要擠進top3，資本的力量得非常雄厚才行，而且它做好了和你長期并肩奮戰(zhàn)的準備。所謂長期奮戰(zhàn)，不僅僅是持續(xù)投資，還得有十分專業(yè)的投后服務。其次，你得有一支能打硬仗的核心隊伍和科學合理的組織管理，因為靠重資本擴張的方式必然要求迅速鋪開，而迅速擴張對一個公司的組織管理能力要求很高，如果停留于小作坊的管理模式和人才結(jié)構(gòu)是無法支撐的。還有，你的產(chǎn)品最好還是得有一些特色，讓市場故事比較容易自圓其說，至少聽起來像是一個靠譜的故事。所以這聽上去有點像蛋和雞的矛盾，這也是我在章（三）中建議尋找差異化競爭的原因之一，總之幾乎所有資本都只會錦上添花，而非雪中送炭，打鐵還是得靠自身硬才行。

章（終）

上次章（續(xù)）發(fā)完之后，有兩位朋友希望我站在檢驗巨頭的視角來說說為何小規(guī)模的醫(yī)檢所必須要尋求差異化發(fā)展的道路，我在此總結(jié)成文發(fā)出來。

當然，我沒法做到完全站在巨頭們的視角上，因為我自己還不是巨頭：），終歸我還是只能站在自己的視角里看。?

先來看看檢驗巨頭們面臨的一些挑戰(zhàn)，對于普檢項目來說，利潤率很低，是規(guī)模經(jīng)濟，如果沒有足量的樣本，是不足以支撐其正常運營的，不僅交付周期無法保障，就連低價采購優(yōu)勢也將不復存在。總結(jié)起來它們的挑戰(zhàn)主要有以下幾點：

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1. 削減成本的挑戰(zhàn)

它們在內(nèi)部必然依賴于越來越高的自動化和精細化運營管理等措施以提高效率和削減成本，提升自動化水平可以通過引進先進的系統(tǒng)和設備來實現(xiàn)，當然這也是要投入的。由于樣本的收取、運輸、對接、交付和售后服務仍然需要人工介入，所以在運營管理上必須投入資源，不停地優(yōu)化流程和組織管理結(jié)構(gòu)，需要越來越精細和敏捷，才能從石頭縫里去擠利潤。

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2. 市場開拓的成本高

它們在外部必然需要不停地開疆拓土，但由于受到服務半徑的限制，所以必須全國鋪開設點，而這無疑會增加成本，這和純線上的商業(yè)模式不同，醫(yī)檢所這門生意的邊際成本遞減效應幾乎可以忽略，所以現(xiàn)在巨頭們所開設的醫(yī)檢所，也并非每一個都在掙錢。

3.?資源利用不足的壓力

由于檢驗設備和各種系統(tǒng)主要是對外采購，有損耗折舊，過幾年就會面臨著更新?lián)Q代的需求；與此同時其構(gòu)建的冷鏈物流也存在利用不足的現(xiàn)象；再者，內(nèi)部醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)也可能會有使用不充分的情況存在，如此等等。所有這些都要求巨頭們必須要盡可能地讓每一個資源的利用率都持續(xù)停留在高位。

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4. 價格戰(zhàn)的困境

為了拿到更多的樣本，直接和間接形式的價格戰(zhàn)不可避免，比如打包、共建、延遲收款、提供輔助服務、推遲供貨商的應付款等等。此外，還有一些檢驗設備和試劑廠商，出于自身利益考慮，也在極力游說醫(yī)院采購設備試劑自己開展檢測，因為大巨頭對設備和耗材的采購價格壓得更低，且選擇的供貨商有限，所以大量的設備和試劑商會極力鼓動醫(yī)院自己開展檢測業(yè)務。

在下沉市場里，這一場戰(zhàn)爭打得很激烈，這在一定程度上分流了巨頭們的流量。生活在大城市可能感覺不到，中國有很多地方的醫(yī)療水平其實還有相當大的提升空間的，很多醫(yī)護人員拿著已經(jīng)落伍的診斷方法和治療方案對大量的就醫(yī)民眾進行診斷治療，誤診屢見不鮮。而與此同時，由于專業(yè)判斷上的不足以及醫(yī)院自身資金比較匱乏，導致這些地方又給商業(yè)公司留下了很多靈活運作的空間，所以價格戰(zhàn)不激烈才怪。

說起來有點諷刺意味，檢驗巨頭們打著通過帶量采購以降低檢測成本的旗號在影響政策制定和醫(yī)院決策，但不甘服輸?shù)纳嫌喂┴浬虃冇衷谟昧硗獾挠鼗厥侄螛O力地到市場里分一杯羹。雖然以目前看，普檢的第三方化是大趨勢，但真實世界里的利益交織則是盤根錯節(jié)，遠比宏觀大勢要復雜得多，對身處其中的角逐各方而言，不到最后是不會放棄的。

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5. 政策風險

因為普檢項目可以通過醫(yī)保報銷，所以普檢其實是在掙醫(yī)保的錢，由于醫(yī)保吃緊，所以我國的醫(yī)保控費越來越嚴格，不難理解檢測價格必然會逐漸走低，未來或許只能靠微利運營。開個腦洞，不排除未來某個巨頭會剝離普檢業(yè)務給別的巨頭，從而讓普檢最終寡頭化。另外我了解到有的地方規(guī)定如果樣本外送就不能報銷，患者對自己的錢袋子看得很緊，這無疑也會影響巨頭們的收入。

雖然總體而言，只要不發(fā)生嚴重的經(jīng)營管理失誤，普檢項目在全國的格局基本上已經(jīng)確定，短期內(nèi)難有明顯變化。但對于普檢來說，第三方醫(yī)檢所從誕生之初就帶著對高檢測樣本量的天然追求而來，這個屬性要求它必須依賴足夠大的樣本規(guī)模，否則就難以為繼。

在這些挑戰(zhàn)面前，檢驗巨頭們也一直在突圍，尋求新的增長點，總結(jié)起來主要有如下一些措施。

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1. 開展一些邊際成本更低的業(yè)務。

如金域開展遠程病理會診，遠程病理的服務半徑要更大，附加價值也更高，在醫(yī)療條件不是特別發(fā)達的地區(qū)，如果患者在當?shù)鼐湍芙邮芨咚降牟±碓\斷確實是有價值的。總之，巨頭們會不停地探索邊際成本更低的新業(yè)務模式。

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2. 開展特檢項目

由于監(jiān)管政策尚未落地執(zhí)行以及由患者直接支付，所以特檢項目如NGS相關(guān)檢測的溢價空間更大，巨頭們憑借已有的普檢服務網(wǎng)絡大力推廣特檢，但特檢項目在醫(yī)療條件不發(fā)達的地區(qū)（下沉市場）接受度還有限，這和檢測技術(shù)無關(guān)，主要是檢測前后的醫(yī)院端的配套支撐還跟不上，大白話說就是醫(yī)生們還沒完全準備好。所以針對下沉市場的推廣必然要更有耐心一些，但好在小規(guī)模的醫(yī)檢所目前沒有能力去染指下沉市場，所以一旦需求開發(fā)出來形成規(guī)模之后巨頭們是可以享受成果的，起碼一段時間內(nèi)是穩(wěn)固的。而在醫(yī)療條件好的大市場里特檢項目的競爭是非常激烈的，這個不用贅述了。

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3. 持續(xù)新增檢測項目

利用已有的普檢服務網(wǎng)絡收集需求，并持續(xù)增加和推廣新的檢測項目，美國檢驗巨頭Quest和LabCorp能夠檢測5000+項，而國內(nèi)的巨頭們還不足3000項，所以還有空間。雖然這些新增項在巨頭之間并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，但足以把很多實力不足的醫(yī)檢所擋在門外了。

4. 現(xiàn)有資源的最大化利用

金域幾年前還嘗試過2C的業(yè)務，即提供直接面向消費者的檢測項目，如普通的血檢尿檢，還有一些基因檢測項目，除了探索新的增長模式之外，同時打算讓其冷鏈物流網(wǎng)絡和檢測吞吐量得到最大化的釋放估計也是一個原因。那陣子在國內(nèi)幾個城市招募護士兼職提供上門抽血服務，價格不貴，檢測速度和結(jié)果也都還不錯，就像是檢驗領(lǐng)域里的滴滴共享出行。

我當時和朋友說這個模式很難走通，首先，針對健康體檢的用戶而言，只提供血檢和尿檢是不夠的，雖然說現(xiàn)在很多體檢機構(gòu)的其它檢查項目也基本上是流于形式，但畢竟心理安慰作用還是有的；更何況很多時候體檢服務是由雇主買單，個人就更沒有動力自費重復購買一次檢驗服務了。其次，這些潛在的用戶群體同時也是健康體檢機構(gòu)的用戶，而健康體檢機構(gòu)本身就提供檢驗服務甚至是外送至金域，所以這是在搶存量市場甚至是和自己的客戶搶市場，從而導致本來可以通過健康體檢機構(gòu)去向用戶推廣產(chǎn)品的路被堵死了，而自己去做C端市場的推廣運營那投入可不小，所以如果你從未聽說過金域曾推出過這樣的產(chǎn)品也不足為奇。再者這是低頻低密度消費，而且還通過補貼讓護士提供上門服務，這無疑大大提升了成本。這個和外賣打車不同，外賣打車的顧客密度足夠高，外賣消費有時段規(guī)律，打車有熱點區(qū)域和時段規(guī)律，而檢測業(yè)務的客戶密度低太多了，低到無規(guī)律可循，有可能一個護士在A地點抽完血之后下一站要到遠隔10公里之外的B地點去抽血，只要顧客密度不夠，再怎么優(yōu)化路徑和調(diào)度也無濟于事，這么高的運營成本很難賺到錢。后來金域好像轉(zhuǎn)變了思路，開始和保險公司合作，向保險公司的客戶提供增值服務，但不知道這個模式到底為其帶來了多大的業(yè)務量，憑直覺推測應該很小。

難歸難，巨頭們一定會設法讓自己的檢測吞吐量最大化的釋放，至于方法和手段可能就多種多樣了，上述只是我接觸到的其中兩種模式而已。

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5. 密切關(guān)注技術(shù)發(fā)展和科研動向

它們一旦發(fā)現(xiàn)有潛力的技術(shù)和科研成果，就會盡快尋求合作，不停地構(gòu)建豐富的多層次的醫(yī)療器械創(chuàng)新網(wǎng)網(wǎng)絡，從而形成多種收入和增長來源，避免依賴高風險的單一的收入來源結(jié)構(gòu)。全世界各大公司貌似都脫離不了這一規(guī)律，一旦做大，就必然會尋求業(yè)務多元化以抵抗單一收入風險。

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6. 更加靈活的推廣模式

雖然普檢本身利潤率已經(jīng)很低，但有的公司為了搶占市場，不惜出讓利潤在當?shù)卣心即砩蹋郧罂焖俅蛉脶t(yī)院市場，等到合適的機會再把代理商和諧掉，沒有中間商賺差價，自己就是最大的中間商。

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7. 尋求政策支持

利用醫(yī)改政策，影響地方政府向第三方醫(yī)檢所傾斜，因為理論上第三方醫(yī)檢所的檢測成本更低，可以節(jié)省醫(yī)保開支。而且有些地方政府為了扶持本地企業(yè)，在政策制定上確實給了巨頭們充分的支持，甚至扮作媒人，整合各種資源以支持本地的檢驗巨頭發(fā)展。

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8. 自產(chǎn)自銷

有的巨頭本身就生產(chǎn)檢驗耗材如試劑之類，通過這種方式可以降低運營成本，而且可以打造在價格戰(zhàn)中的優(yōu)勢。順便提一句，也有一些上游廠商干脆自己做起了檢驗服務，盡管目前看尚無法對巨頭構(gòu)成威脅，但多少會影響巨頭們的流量。雖然我本人對此模式持不支持態(tài)度，因為這在某種程度上是和自己的客戶搶食，有可能會得不償失，但確實有廠商在開展，我們持續(xù)關(guān)注吧。

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9. 模式創(chuàng)新

比如通過投資和孵化的方式擁有很多公司的股權(quán)，其內(nèi)部員工（或其它有潛力的人士）只要有創(chuàng)業(yè)想法，且業(yè)務和其自家產(chǎn)品不沖突巨頭們就可能會考慮支持孵化，這也許是一條突圍的路，因為這些孵化的企業(yè)就像種子，一旦播撒出去，這些種子都會盡力尋求生存以及發(fā)展壯大，靠一個公司的力量始終有限。

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10. 拓展海外市場

有些巨頭已經(jīng)開始把部分目光投向海外，特別是東南亞市場，以尋求新的增長點，但中國公司出海要學習的東西還有很多，這注定是一條摸著石頭過河的路，未來如何發(fā)展還充滿著較大的不確定性，不排除未來這些國家和地區(qū)以國家安全為由禁止外國公司直接經(jīng)營檢驗業(yè)務，考慮到美國主導下的地緣政治格局以及東南亞國家和中國的敏感關(guān)系，這一潛在風險是不得不考慮的。

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所以巨頭們都在用各種辦法突圍，而NGS醫(yī)檢所們所從事的特檢項目也是巨頭眼中的肥肉，它們一定會奮力爭搶。如果沒有特別的技術(shù)優(yōu)勢和差異化的產(chǎn)品，小規(guī)模的NGS醫(yī)檢所在和巨頭們的對抗中必然處于劣勢。而且進一步地，小規(guī)模的醫(yī)檢所也面臨同樣的規(guī)模化難題，樣本太少根本就不掙錢，遲早會因為技術(shù)和設備更新步伐跟不上而掉隊，所以也需要不斷地擴張以獲得更多的樣本，如果沒有差異化的競爭優(yōu)勢，其擴張難度就可想而知了，這可是從別人嘴里搶食，存量市場里的廝殺從來就沒有溫良恭儉讓。這也是我為什么反復強調(diào)NGS醫(yī)檢所一定要做差異化的產(chǎn)品，要做研發(fā)創(chuàng)新的原因之一。

以上均為個人觀點，若有雷同，純屬巧合，謝謝閱讀。