醫療器械創新網
前幾天有位朋友在NGS行業交流群里問及如何看待國內第三方醫學檢驗的前景，我當時簡單提了幾點，然后另一位朋友把醫療偵探早在2017年就梳理的一系列國外大型第三方連鎖檢驗發展歷程和模式的文章發到了群里，我仔細看了一遍，雖然至今已時隔3年，但主線條并無明顯變化，仍然有許多東西值得我們思考和借鑒。
考慮到有些朋友不在群里無法參與討論，所以我把這這一系列文章梳理總結并加了一些個人看法分享出來，溫故知新，僅供參考。由于是回顧性總結分析，所以略去了原文細節，文章不僅標題傳神，內容更是精彩，推薦大家抽空閱讀，鏈接如下：
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一、歐洲SYNLAB
1. 持續不斷地推出新項目
新項目的持續推出意味著科研實力和商業轉化能力，要想產出科研成果，是需要持續不斷投入的，至少需要有團隊能緊跟前沿科研成果，而要想形成商業轉化，自然少不了整個商業變現鏈條上的儲備。
要想發展壯大，必然要同時兼顧到專業與商業，這是一個很強的綜合能力要求，絕非在實驗室里鼓搗幾篇論文就能高枕無憂，更不是和少數幾個醫生達成合作就能一帆風順的，有太多的基本功需要做。
2. 大而全不是平庸的借口
他們提供的項目雖然很多，但難能可貴的是每一項的質量都有保障，我想這應該是每一位檢驗人的底線，而國內有些醫檢所連這都守不住。有些項目看上去很偏，但作為一個大型集團而言，只要覆蓋面足夠廣，也能積少成多，國內的醫檢所目前支持的項目據說最多的在3000項左右。
當然國情不完全一樣，不具有完全可比性，但有些東西還是值得借鑒，越偏門的項目醫院可能就越不會開展，但某些情況下對患者又是有價值的，挑戰可能在于臨床教育和推廣需要時間，這是需要投入的，在精細化專業化的市場教育方面我們確實還有較長的路要走。
3. 支持2C模式
這個可能和支付政策有關，制約國內第三方發展的其中一個因素可能是支付，不過也有朋友表示，如果讓患者或醫保直接與第三方結算的話醫院可能就不外送了，針對這一點已經有一些改革措施在逐漸推出了，以后可能會越來越好。
4. 品牌建設
和一般的醫檢所選擇比較僻靜的位置不同，這家公司竟然會選擇鬧市商場附近走主動親民的品牌建設路線，這可能和其2C業務有關，就像國內的第三方健康體檢機構通常也會選擇在鬧市或居民區密集地開設一樣，這是由所服務的客戶特點決定了的。
雖然和具體的情況有關，但不得不提的是很多國內公司在主動品牌建設方面的投入確實是不足的，關于品牌建設的價值可以從我中略見一斑。
二、日本BML
1. 提供附加服務，重視信息化建設從而構建起有價值的無形資產
它提供信息系統讓客戶可以隨時查閱大量的檢測數據。不要小看這一步，當用戶的所有歷史數據都沉淀在一個公司時，客戶想要遷移的成本就很高，那么公司的不可替代性就很強，同時長期累積的數據更有利于完善優化和指導推出新產品。
這一點大概值得國內同行深思，試問又有多少家第三方檢驗所是認認真真舍得花精力和資源投入到用戶的數據管理中來呢？雖然我們現有政策和不同環節間的配合導致了醫療信息傳遞和分享不夠通暢，但這是所有人都要面臨的問題。
假設現在客戶和你要兩年前某個患者的檢測結果相關數據，有多少家醫檢所可以拍著胸脯說我立馬給你？
2. 技術創新
和國內大量的小醫檢所購買一些設備耗材招聘幾個實驗員就這樣長期干下去不同，他們注重技術創新，有些技術和應用還是業界首創，在我們佩服日本人精益態度和創新精神的同時，能否反思下我們從事的工作是否真的具有一些能夠體現在用戶端的創新屬性；如果只是一味地尾隨他人重復制造輪子，顯然很難有光明的前景。
三、印度SRL
該公司和其它幾大巨頭一個明顯的區別是其海外業務占比小，嚴格意義上來說還不能算是一個國際化巨頭，它的快速崛起主要得益于兩個因素，首先是印度作為人口數量僅次于中國的超級人口大國，醫療檢測需求的總量自不必說；其次是它的母集團有大量的醫院從而可以保證其檢測業務量。
第一點和中國類似，而第二點卻和中國有很大的不同，可能也正是因為有大量醫療資源可使用的原因，該公司還在藥物研發方面做了一些布局。
四、美國Quest和LabCorp
要說第三方醫學檢驗所的數量，美國也不少，據說有6000多家，但是排名前二的兩家Quest和LabCorp幾乎就占去全部第三方市場70%左右的份額，所以可以想象要說剩下的其它家掙得盆滿缽滿估計也談不上。
這兩家主要還是深耕美國市場，海外業務的占比并不高，不過美國醫療市場非常大，所以如果能做到行業前三的地位，其收益也能比肩其它國際化巨頭。
說實話，限于作者當時的特殊情況，這篇文章稍微短了一點，很多內容沒有展開，這可能是一個小小的遺憾。不過作者提到的一點倒是蠻有意思的，即和Quest的掌門人出自醫療行業不同，LabCorp的CEO竟然是律師出身，那么我們不禁要問，在中國要想把一個企業做大做強，是不是非要專業出身才行？或者說專業出身能否大幅提高成功概率？
有人把創業成功看作是運氣使然，這大概就像是數千百年前人們不理解科學規律從而把很多自然力量看成是神跡一般，也許所謂運氣也只是我們對超出自己理解能力和掌控范圍之外的事物做一個簡單粗暴的懶惰歸因罷了，有的事情對某些人而言是實力，對某些人而言則是運氣。
那么回到LabCorp上來，和Quest相比，該公司在并購選擇時竟然會更加傾向于技術收購，做為外人雖然無法得知其決策動機，但值得注意的一點是有時候非專業出身人士或許能以第三方視角對一個行業給出更加客觀和準確的全局性觀察判斷；
而從更長遠的角度來看，決定一個公司發展天花板高度的往往不是創始人的技術背景因素。第三方檢驗所的發展壯大史就是一部收并購史，只是兩家的收購策略有所差異，而也正是這個差異，使很多人對以技術驅動型收購為主的LabCorp前景更為看好。
質量要求寫進了基因里
很多公司都宣稱質量優先，但在生存壓力之下能把質量控制堅持得一絲不茍的公司其實并不多，要不然也就沒有飛檢和各種例行檢查的必要了，質量要求不僅是態度問題，同時也是專業問題，在專業水準達不到的前提下，態度再好也無法彌補質量缺陷。
可靠的質量是全球通行證，早些年很多“會賺錢”的前輩們帶著我國制造的各種“產品”透支了一些信用，殺雞取卵的賺錢策略導致我們現在得重新加倍努力去贏回他人的信任。在醫療行業里要想把一個生意當做長期事業，那么需要把質量就是最好的品牌這一理念當做信條。
分析
觀察這幾大國外連鎖檢驗機構，雖然他們發源于不同的國家，發展策略和模式各有千秋，但他們又都有一些共同點：
1. 多元化發展
發展到一定規模之后，幾乎無一例外地開展了多元化業務，依靠單一收入模式的風險和天花板顯而易見，特別是碰到黑天鵝事件時，單一收入模式的公司可能會被直接淘汰。
多元化帶來的好處還不止于提升抗風險能力，當多種業務之間有交叉時，可能就會形成協同效應，不僅能大幅降低成本，還有利于促進技術和應用創新，孕育出新的商業機會，然后反哺公司成長從而進入可持續的良性發展軌道。
多元化沒有問題，但在什么時機選擇哪個方向開展多元化就是個難題了，迫于生計很多小公司在沒有任何一個拳頭產品時就開展了多元化，最后越做越雜，但什么都沒做好，好不容易得來的一點客戶也逐漸流失，所以要想做好多元化發展天時地利人和都不可或缺，并不是買來幾臺設備招來幾個人接上幾單新業務就算多元化，看到熱點就追逐大概只能算投機。
真正的多元化并不是簡單粗暴地引入新的平行檢測業務類型，觀察這些巨頭就會發現他們通常會同時往上下游滲透，比如說同時進入下游的醫院和上游的新技術新設備新藥物的研發制造等，所以什么才是真正有價值的多元化發展并沒有標準答案，但確實是很值得思考的一個問題。
2. 收并購
正如我在之前的多篇文章里所說，醫檢所本身就是一個規模經濟，只有當規模做大之后競爭優勢才會凸顯，可以把成本結構優化到極致，所以做不出規模是很艱難的，而當僅靠自身無法完成快速的規模升級時，收并購就不可避免，這是行業發展規律，國內的幾大檢驗巨頭倒也收購整合了一些檢驗所，不過總體上我們在收購整合上需要學習的東西還不少，收并購一定需要強大的組織文化建設和管理策略的支撐，不然很容易消化不良。
前段時間大家都在議論賽默飛收購凱杰一事兒，仔細看的話就會發現，雖然也有不少干砸了的收購案例，但賽默飛用它今天在行業中的地位證明了成功才是主旋律，我想能夠讓多元業務之間形成協同互相賦能然后才能啟動事半功倍的加速良性循環吧。
3. 積極借助資本的力量
為了獲得更多的發展資金，這些巨頭幾乎都選擇了上市融資的道路，而國內二級市場對提供純檢驗服務的公司來說估值并不算很理想，說實話絕大部分中國老百姓壓根兒不知道還有第三方醫學檢驗所的存在，再加上一些別的原因，導致通過資本運作來做大做強的道路貌似并不是特別順暢，從某種角度看也許是好事吧，少了一分熱炒，多了一分真實價值的回歸，前幾年的腫瘤NGS炒得可能就有點過了頭。
4. 及時引進效率更高的技術和產品
比如自動化設備和各種信息系統、技術創新和流程優化，第三方檢驗所本身就是向運營管理要利潤的行業，所以流程和運營管理上持續不斷地優化是非常重要的，除了組織和制度建設外，引入創新技術或者自我進行定制化技術創新就很關鍵了，可以這么說，當發展到一定階段后，一個醫檢所是否具備技術創新能力將會決定著它只是一個普通的醫檢所還是一個真正意義上的科技公司，也左右著它未來的歸宿。
我在中提到過，以后醫學檢驗服務肯定會不可避免地朝自動化和智能化的方向發展，純依賴人工的模式從商業上來說很難快速發展壯大，從國外巨頭們的發展史也能發現這個規律。
5. 緊跟前沿技術
對新技術反應速度足夠快，能夠快速轉化成商業應用，如果沒有強大的資本支持和客戶資源，難免要考慮舊有設備的折舊成本，所以很多小型檢驗所使用的設備和技術甚至是各種理念反而趕不上大型檢驗所，這大概也是檢驗所通常容易出現大者恒大強者恒強的原因之一。
其實要想做到真正有價值的緊跟前沿并不容易，很考驗一個公司的綜合實力，不僅要有人精通技術，緊跟科學研究最前沿，還要對其商業價值及行業發展的趨勢有準確的預判，最后還要能夠落地，這種綜合實力不是一天兩天能夠打造出來的，有的人甚至一輩子也學不會。有很多技術出身的檢驗所一輩子都在小打小鬧，并不是創始人技術底子不過硬，但他們通常只是局限于技術本身，看不到技術因素在商業成功的拼圖里只是占其中一個因素而已。
6. 全球化擴張
這是很多商業公司要想發展壯大的必經之路，商業競爭靠守是行不通的，就算不停地擴張也可能只是為了保住原有地位而已，俗話就說最好的防守是進攻，主動迎戰才有可能活下去。雖然國內市場很大，但大量同質化的非合規無序競爭也很激烈，我個人認為國內的大型檢驗公司想要成功躍升至下一個段位，大概也免不了要走上國際化的道路，只是這一次我們能否再次向全世界提供質優價廉的服務呢？我在中提及國內企業出海一定要形成生態共贏同盟，這才是穩健高效的醫療器械創新網之道。
7. 都受政策監管
不管在哪里，作為提供醫學醫療器械創新網的專業機構來說，政府在定價方面總是會有控制的，只是程度和方式上有別而已，監管也是在所難免的，所以不能總拿大環境來說事兒，一個公司能否發展壯大最關鍵的還是在于自身。
總結
回顧和思考無非是為了更好地指導我們自身的發展，那么我們不禁要問上述這些國外巨頭們的成長發展模式可以復制到國內來嗎，個人覺得有可能，但情況也不完全一樣，部分可能的原因如下：
1. 第三方醫學檢驗所要解決的其實是一種社會資源更加高效合理分配的問題，一個正常發展的社會最終都要面臨有限的資源如何調配安排才是最高效的問題，醫檢所本質上是一種社會資源分配和使用的方式，站在這個角度看它自然要比每一個醫院都要重復建設以及重復培養人才來得高效，所以促使其出現及其發展壯大的底層邏輯是全世界通用的。
2. 國內公司現在對前沿技術的應用速度非常快甚至是領先世界，我在總結里提及國內的醫檢所通常不是技術創新驅動型，那么通過觀察國外巨頭們的成長路線，是否可以認為通過技術創新驅動是可以扭轉和改變這一屬性從而具有很好的出路呢？我個人的答案是肯定的，第三方醫檢所要想獲得長足發展，一定離不開技術創新和應用，所以那些勇于創新、舍得在研發上投入、敢于及時引入新技術的醫檢所更可能會有不錯的前景。
我們知道一個新技術或者新應用出現的時候，幾乎總會伴隨著質疑、觀望、贊同和熱炒的聲音，但大部分的結局是這項技術或應用會比熱炒的情況發展的差一點，比質疑的情況發展的要好一些，所以對新技術和新應用比較合理的態度是持理性樂觀的態度，當然最難的地方在于有時候很難在事前分辨贊同和熱炒之間的差別，但不嘗試就永遠沒機會。
3. 借鑒別人走多元化協同發展的策略，而不僅局限于提供檢驗服務本身，有時候限制我們發展的是我們對于自身的限制性預先設定，而并非客觀原因，當然就如我前文所說，什么才算是有價值的多元化協同發展是需要認真思考的。
而情況不完全一樣的地方在于：
1. 制度不同，全世界的醫療服務資源幾乎都不是完全市場化的，即便是在美國這樣崇尚市場經濟的國家也是如此，而中國自然就更不用說了，所以決定了它至少在中短期內都只會是以公立醫院檢驗能力不足的一種補充形式而存在，它有價值，但無法占據非常重要的地位，要想破局，大概需要在自身定位上做出一些新的嘗試，總之江湖地位是靠自己打拼出來的，在更長遠的未來一切皆有可能。
2. 決策者要考慮的不僅僅是資源分配使用的效率因素，還要兼顧到目前的發展階段，如果所有事情都只是追求效率，那么公平屬性可能會遭到極大破壞，而這是非常危險的，所以改革不可能一蹴而就，必然是一個伴隨著社會整體發展水平而逐步調整改革的長期過程，我們可能需要多一份耐心。
3. 支付制度不同，歐美發達國家可能有發達的保險體系支撐，患者可以直接和第三方醫檢所通過保險結算，而中國關于醫療商業保險改革的聲音也在此起彼伏，但具體會以什么樣的形式在什么時間節點真正開始恐怕還充滿變數，在純依靠醫保的現行政策下改革的難度和阻力之大自不必說。
4. 發展階段不同，回答任何問題都需要還原它所處的真實背景。所以是否可以直接復制國外模式這個問題可能要放到國內目前所處的發展階段背景來考慮，即整體上我們對各種醫療資源的需求是否仍然處于價格敏感型的滿足溫飽階段還是已經到了精細化以人為本的階段，長遠來看一定是后者，但就短期而言恐怕還有一些爭議，有些事情做得太早會變成先烈，做得太晚了又無利可圖，所以時機和節奏的把握非常重要。
四年前認識一位從美國學成歸來的生物博士朋友打算做mNGS，到醫院跑了一圈之后發現醫生不買賬就轉做大熱的腫瘤NGS了，結局大家肯定也都猜到了，腫瘤NGS干得十分憋屈，今天他看到mNGS這么火熱簡直是后悔不迭，當時并不缺錢的他大呼早知如此就堅持做mNGS，沒準今天就能沖到第一梯隊了。那么問題來了，下一個潛伏在我們身邊的熱點會是什么呢？
