這兩年，在解釋中國經濟增長奇跡的諸多理論當中，最深入人心的，還屬北京大學光華管理學院副院長周黎安的以經濟增長為中心“政治錦標賽”的解釋。

即改革開放之后，經濟建設成為整個中國的核心綱要，地方政府官員考核全部統一換成了經濟發展，即GDP。于是，在中國廣袤的大地上，各地方官員都開始經營起了自己的“政績”，招商引資全力發展當地經濟，以換取更多向上的可能。

基于這個背景，作為三大民生之一的醫藥行業，這幾十年空前崛起的背后，除了產業內生、監管引導和資本助力之外，還有很大的一只“推手”就是地方政府。

事實上，在地方政府這層勢力當中，近兩年也崛起了一張張極具代表性的名片，比如張江藥谷，比如蘇州biobay，比如北京中關村。

不過在早期的醫藥行業，中國缺乏內生力量，僅有的一些“醫藥”屬性的工業大抵只停留在化學原料藥和中成藥兩類上。地方官員想要發展醫藥這門既關乎生老病死、又和科學技術緊密相連的行業，基本上是無米之炊。

但改革的同時還有開放。在當年藥改政制度性破局后，進入中國的外資藥企，因為其“高生產力”帶來的巨額盈利能力，天然的成為各地方政府爭搶的對象。

因此，1992年，羅氏在時任上海市副市長趙啟正一行人幾次三番的邀請之下，正式宣布落地上海張江，自此掀起了MNC（跨國藥企）來華建廠的高潮，禮來、美敦力、輝瑞、默沙東等等紛至沓來。它們在給中國各地政府貢獻了大批稅收之外，也紛紛借助中國開啟了全球性的增長第二春。

而外資藥企進駐中國的這三十年，也是本土制藥力量一下子見識了頂尖制藥水準、大開眼界的三十年。

2015年由時任藥監局局長畢井泉自頂層掀起的一場供給側改革，成功的把這三十年的積累一下子轉化成實實在在的內生力量，無數的中國的制藥公司拔地而起，開始活躍在中國乃至世界的生物醫藥舞臺。

他們頻繁地向藥監局遞交IND/NDA（臨床實驗/新藥申請），他們拼命地去ASCO/ESMO/JPM（世界知名醫學協會）上亮相，他們蓋起了一座座大小分子生產廠房，他們也招攬大批醫藥代表開展學術推廣。他們在中國的“增長奇跡”中跑馬圈地，在“國產替代”的腳步里大幅前進。

在資本的簇擁下，這批本土力量崛起的速度、釋放的能量驚人，再加上近幾年外資藥企在中國的增長速度放緩，以至于這兩年經常給人一種錯覺：中國的本土藥企已經彎道超車，成功逆襲MNC，成為本土醫藥行業的頭號玩家。

本土藥企上位，成為地方經濟錦標賽的新寵，但事實上，無論是禮來設立風投基金捕捉中國醫藥的增長紅利，還是輝瑞積極開拓基層市場；無論是羅氏、楊森積極引進全球在研新藥到國內、積極擁抱醫保，還是阿斯利康孵化迪哲藥業，用biotech的玩法來重新尋找新的增長點……

種種跡象表明，外資藥企也在不斷擁抱日新月異的中國市場。

政策破局后，外企以高學術標準占領中國市場之后，面對中國本土力量的崛起，外資藥企并沒有成為“國產替代”進程中的犧牲品，他們如今只是從以前的食物鏈上游，變成了如今的和本土創新藥企的同臺競爭者。

而這批有著半個多世紀關于技術、經驗和管理上的深厚積累、從成熟制藥體系里誕生出來的跨國藥企，它們是如何從零開啟中國的增長之路？它們是怎樣踩準國內的每一個變化節點？它們的繼續存在，對于同樣即將走向成熟中國醫藥行業，又有著怎樣的啟示和警醒？

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中國大部分產業的除舊立新，基本都要從改革開放談起。但有時候，改革開放具體怎么落實、如何運行，往往離不開某一兩個關鍵人物的推動。

1980年，第一家考慮進入中國的跨國藥企是日本的大冢藥業，彼時剛結束十年動亂， “讓一家日本制藥公司進入中國”沒辦法被大部分人接受。彼時一名叫林棟的專家出任藥監局外事辦主任，這位曾經在抗戰時期為八路軍生產過藥品的老革命，靠著自己克己奉公的態度，說服眾人開啟和外資藥企的合作。

于是，那一年，隨著中國制藥總公司和大冢藥業合資建成的中國大冢制藥，正式在天津落地，成為中國第一家中外合資藥企。在接下來的兩年里，林棟先后牽頭了中美上海施貴寶、無錫華瑞、西安楊森和蘇州膠囊等另外四家的落地，這“老五家”也是跨國藥企入華的第一站。

而林棟作為新中國中外合資先鋒，此后擔任天津大冢制藥董事長長達十多年，他起草的中外合資的一些意見，也被寫進后來的《中外合資法》，其中部分條款一直沿用至今。

“老五家”給彼時缺醫少藥的中國帶來了大量新藥品類，也讓積貧積弱的中國見識了什么叫“先進生產力”。但更重要的，是跨國藥企在產品質量、研發標準上對醫藥產業的貢獻。

比如，由龍沙子公司牽頭的蘇州膠囊，為中國日后藥品GMP的落地起到了奠基性作用；西安楊森給中國帶來了“醫藥代表”的推廣模式，至今仍是醫藥流通的主要形式。而落戶在無錫的華瑞制藥（由費森尤斯卡比和中國醫藥總公司合資），則引入了無菌生產的標準。

華瑞的生產線在無錫落地，很快也拉來了一批新的“朋友們”，其中最有代表性的是1993年落地無錫的阿斯特拉，也就是后來的阿斯利康。所以早在上海張江自命“中國藥谷”之前，無錫其實已經用“華東藥谷”稱呼了自己很長一段時間。

1993年，占地萬余平米、同樣是由中外合資的上海羅氏正式在張江腹地竣工，張江藥谷也把招商引資的廣告打到了歐洲和北美，上海得天獨厚的政治和金融優勢，吸引了大批跨國藥企，很快上海羅氏也有了一大批熟悉的鄰居：美敦力、協和發酵麒麟、奈科明、禮來……無數的醫藥人才和相關儀器成批量涌入張江這塊地方。

無論是“老五家”還是“羅氏和它的鄰居們”，它們來到中國把自己全球總部生產出來、已經廣泛用于全球臨床治療的產品拿出來，給中國醫生推薦，然后就是銷量的上升。

沒有專利危機，沒有降價擔憂，更沒有來自本土力量的競爭。中國老百姓剛剛經歷了溫飽之后的第一波大健康需求，被這批MNC藥企恰逢其時地收入囊中。

那個時候，恒瑞剛剛負債拿到發家的第一款腫瘤化藥，由國企改制來的正大天晴好不容易攢出了一款乙肝產品，泰州的揚子江還在高調的賣板藍根。其余其他的本土藥企，要么還在原料藥上深耕，要么就是在開發各種新式的中成藥。和外資藥企相比，彼時的本土藥企簡直像一個二維生物。

而對于外企，不僅有中國的市政府給地給稅收優惠，還有“外企單獨定價”等來自頂層的支持，這種用歐美成熟工業體系的技術，進入醫藥工業萌芽時期的中國大市場，來自“頂層”的政策資源加持，極其重要。

進入21世紀之后，雖然醫藥產業的本土力量以肉眼可見的速度在進行原始積累，但在生產力和資源雙重缺失下，仍然沒辦法對外企構成絲毫威脅。而彼時的外資藥企，在中國市場逐漸向好和本國業務進一步放緩的剪刀差之下，也開始有了一些新的動作。

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1999年，因為牽頭羅氏進駐上海張江，彼時的羅氏中國區負責人威廉·凱樂成了上海市政府的外部顧問，獲得當年上海市為在滬外籍人士設立的最高榮譽“白玉蘭獎”，并拿到了上海的第002號綠卡。而羅氏，也成了上海市政府的“會員俱樂部”成員。

羅氏來到中國，帶來了感染、診斷和腫瘤等若干產品管線，得益于剛并入羅氏的基因泰克，羅氏的三大核心單抗：CD20、Her-2、VEGF分別在00年、02年和10年在中國上市，比后來絕大多數Biotech公司的歷史還要悠久。

不過，羅氏是第一個高舉高打在中國上海大力建廠的跨國藥企，但真正的理解中國、吃透本土市場的，其實是常年位居中國醫藥市場榜首的后來者——阿斯利康。

1999年由阿斯特拉和瑞典捷利康合并之后的AZ，榮登全球TOP5藥企，用耐信（PPI）、思瑞康（雙相情感障礙用藥）和可定（瑞舒伐他汀）三大產品撐起了全球近200億美元的收入。而這三大慢病產品，在人口基數大、滲透空間廣的中國，似乎有著更大的發揮余地。

2004年，阿斯利康中國區總裁柯石諦(Steen Kroyer)，向醫藥媒體分享它們的管理策略：整個阿斯利康中國1400多人，只有6名來自海外的員工，并且阿斯利康在美國和歐洲還有大批量華人科學家和高管，它們正計劃安排這些人回到中國開展工作。

讓中國人管理中國人，能盡可能的減少因為文化隔閡帶來的溝通障礙，這是保證一個幾千人團隊能夠順利向前的一個有利條件。反觀如今很多本土biotech公司，天天喊著國際化的口號，卻在波士頓和舊金山一間辦公室都沒有。

阿斯利康這種對國內的洞察，讓它們在中國開啟的第一條策略，就是擁抱基層市場。

那時候，25家跨國藥企占據中國醫藥市場接近30%的份額，剩下70%由另外的8000家本土藥企瓜分，而在三級醫院這種“核心市場”，進口藥占到了一半以上。這個數字的背后，是大量基層患者被散而亂的供給所淹沒。阿斯利康看中了這剩下70%的長尾客戶。

考慮到基藥目錄的落地，一定程度上劃分了MNC和本土藥企在華的高低端兩種完全不同的市場。相比于其他MNC藥企固守核心市場、放棄降價進基藥目錄，阿斯利康是第一家主動擁抱基層市場的那一個。這使得阿斯利康的增長一直處于領先水平，要不是輝瑞合并法瑪西亞，很長一段時間，AZ仍會是中國市場的第一名。

與此同時，2003年，美國因為基因組學預期下降帶來的生物醫藥泡沫破滅，大批跨國巨頭失去了此前一直寄托的新的增長點，于是不得不去尋找一些新的增長支撐。將成本進一步轉移至第三世界國家，并且在當地開辟更多市場，是這一批跨國藥企的兩條策略。

于是在21世紀的頭十年，跨國藥企紛紛把全球研發中心搬遷至中國。很快，羅氏的中國研發中心在張江落地，禮來緊跟著也建立了中國研發總部，賽諾菲的全球第四大研發中心在北京落地，拜耳砸下1億歐元同樣在北京建立全球性研發中心，而阿斯利康，也在2007年籌建全球第三個研發中心，并在兩年后正式落地張江。

值得一提的是，這批跨國藥企把研發中心搬往中國，并不是為了控制研發成本。新藥研發沒辦法重復，也沒辦法彌補，所以一開始就需要砸最好的資源和人才，在這一點上，外資藥企無論是在global還是在中國，都是不計成本的。

另一邊，以張江為代表的地方政府，在跨國藥企在華大力舉建研發中心時，也在第一時間匹配了場地、設備以及高校等核心資源。并且，改革開放后第一批留學的華人科學家也正式到了邁入工業界的時候，中國的這批MNC研發中心，也很好的承接了這一批人才。

此前MNC都是直接拿來自己的成熟產品在中國銷售，因為完全沒有競爭，所以幾乎是一路披荊斬棘，而如今，面對本土藥企的仿制，加上固有業務迎來增長瓶頸，外資藥企也在把高利潤的創新藥，同步在中國推動。

但是在那個時候，中國的新藥監管還停留在鄭筱萸之后的“無過式”審批上，好的壞的本土的跨國的仿制的創新的，將近兩萬余件藥品注冊文件全部積壓在CDE的案桌之上。前面的推不動，后面的也進不來。

而另一邊，中國的本土的醫藥工業，在野蠻生長之下也得到了飛速發展，以科倫、恒瑞、揚子江、天晴、石藥等等為代表的一批本土藥企，紛紛完成了原始積累，開始打造自己的產品體系，在市場份額上逐漸能和外企相抗衡。

國內醫藥工業規模也從改革開放初期的50億不到增長至2008年的8433.97億。跨國藥企的生態位，已經不再是剛進入中國那般，站在食物鏈頂端。

而當“既有的優勢”已成過去，“既有的問題”往往比以前還要成為問題。

-03-

2014年，也就是GSK（葛蘭素史克）賄賂案曝出的第二年，全球最大的藥品生產商之一阿特維斯（Actavis）在JPM醫療年會上高調宣布要退出中國市場，這種在繁華時退場的異常舉動引起了大洋兩岸的關注。

彼時正值國內醫藥行業的爆發期，中國即將超越日本成為全球第二大藥品消費市場。此前，跨國藥企在華建立的研發中心，大多還沒正式運行滿五年，都還不夠做完一款藥品的臨床前研究。這時候退出中國市場怎么看都不像是一個正確選擇。

一些海外分析師給出的評論是：“對于跨國藥企來講，來自中國監管的風險太大了”

但事實顯然不只如此，來自政府的壓力大不大不好評價，但來自競爭對手的壓力卻一天比一天明顯。

從2012年起，百濟神州、貝達藥業、君實、信達等一批生物藥企創始人先后回國辦廠；另一邊，資本也很快嗅到了本土制藥行業的機會，君聯、啟明、華蓋、高特佳、禮來亞洲等等醫藥基金紛紛殺到、跑馬圈地，當然還有高瓴這樣的deep pocket。

因此，當國內的藥企越來越多，進口與國產差距越來越小，整個藥品市場也愈加內卷。

2013年，一位醫藥流通領域專家談到：“過去給醫生的處方費用通常占15%-20%，如今沒有35%基本賣不動”。而外企運營成本更高，再加上因為有品牌和合規的約束，便只能在其他地方壓縮。

所以這兩年外企的年會，從最早的馬爾代夫換成了后來的三亞，最后換成了大城市郊區的度假酒店。

收入端面臨仿制藥和me too的擠壓，而外企大舉投入、寄希望在未來發力的產品研發端，卻一度艱難掙扎。

2013年，第一財經在頭條刊登了一篇《新藥早期臨床試驗對外資開閘，諾華成為首個幸運兒》。第二天，諾華中國區研發負責人，就陪同中國區總裁一起到了相關部門接受批評。后者質問前者：“這種事情，你們為什么要到處宣傳？”

接受采訪的是時任諾華全球的一位高管，采訪時未和公司溝通，而他也并沒有太去權衡其中利弊。但在畢局牽頭改革之前，藥監出于“安全性”考慮，跨國藥企一期臨床一直不允許在國內做，雖然彼時CDE內部有著減政加速的意向，但終究是沒辦法完全放開。

如果按照正常程序，在彼時SFDA復雜的審批機制下，本身成熟的藥品進入中國就要晚三年以上，而這種全球創新藥的產品，一期不讓做，只能等其他地方先做完；但二期拿過來也要做橋接，中國區的臨床，永遠只能跟著全球其它地區后面走。

于是，這些被寄予厚望、能夠反哺global的在華研發中心，長時間來沒辦法產出。而相比于歐美總部，中國區的研發中心本就在戰略級別上要低一個檔次，而這種“低效“又進一步的弱化了中國區研發中心的全球地位。

惡性循環之下，跨國藥企也很快掀起了一波撤退潮。

2015年，艾伯維關閉原來雅培設立的中國研發中心，16年諾華撤掉了研發中心藥物發現團隊，17年禮來中國區研發中心正式關門，同年，GSK也裁掉了坐落于張江的研發團隊。

跳出歷史維度來看，2015年之后，中國的創新藥正式迎來了自己的高光時刻，加入ICH、IND默許制、完善加速審批機制等等一系列政策在短短三年間全部落地，跨國藥企的大撤退更多的像是“沒撐過黎明前的最后黑暗“。

銷售收入放緩，外企寄希望用培訓和SFE（銷售績效管理）來提高效率，于是有了一座座XXX企業大學；新產品青黃不接，研發也按部就班的一點點從零到一。

但其實，無論是銷售還是研發，跨國藥企寄希望的“流程管控”，在中國這樣一個快速膨脹的市場里，并沒有太大的生產力。反倒是國內這批“只看結果，不看過程”的銷售和研發方式，能掠奪到的東西更多。

-04-

2013年，阿斯利康招來了職業經理人王磊，出任消化、呼吸和麻醉事業部負責人。僅僅一年時間，王磊便升任阿斯利康大中華區總裁；四年后，升任全球執行總裁，打破了制藥領域長期以來只屬于白人和印裔的天花板，成了制藥經理人里真正的華人之光。

這位導游出身、沒有任何醫藥背景、在羅氏做過醫藥代表的打工人，后來成為跨國藥企職位最高的職業經理人，似乎在一定程度上也反映了：只有中國人最懂中國市場。

王磊升任中國區總裁之后，阿斯利康第一個大動作就是擴大了自己的基層業務。2015年，成了了專門的區縣業務團隊，五年里招了4500人，游走在整個中國的大江南北。

雖然后來隨著集采以及本土崛起帶來的外部沖擊，阿斯利康的基層戰略并沒有取得如愿的結果，但阿斯利康是實實在在的把學術推廣，帶到了中國的基層醫療。阿斯利康的胸痛中心，是不少縣市級行政地區一道靚麗的風景線；內陸地區的二級及以下的醫院，也都能像叫得出赫賽汀一樣地叫得出泰瑞沙。

除了強化基層團隊，阿斯利康也是第一批積極擁抱本土藥企的MNC公司。

2018年，阿斯利康把旗下重磅神內產品思瑞康，以5.46億美元授權給老牌本土藥企綠葉制藥，這既是綠葉啟動神內業務的一個關鍵開端，也是阿斯利康和國內的biotech建立聯系的一個標志事件。

因此在兩年后，為了彌補可定（瑞舒伐他汀）進集采后的心血管產品管線，阿斯利康又license in了綠葉的降脂中藥血脂康，也就沒那么出人意料了。可定作為“最強降脂藥“，每年在全球賣幾十億美元，但在國內推廣的一直不好，于是AZ便選了這樣一個有臨床證據的、中等強度降脂、并且沒有同類競爭的藥，來當成可定的接棒者。

不過，作為第一家大力推廣中成藥的跨國藥企，阿斯利康的這一舉動，又何嘗不是為擁抱“中國的醫藥環境“做出的一種嘗試？

在那幾年跨國研發中心大面積關閉的同時，本土的biotech公司在地方政府和資本的簇擁之下成片崛起，阿斯利康也很識趣的參與到了這次創新藥的盛宴當中。將剝離的中國區研發中心，以研發項目為資產入股，并拉來了央企背景的國投創新，孵化出了一家本土創新藥企——迪哲醫藥。

2021年12月11日，迪哲按科創版第五套發行標準，正式登錄A股。相比上海和蘇州其它biotech的IPO晚宴，科研圈、投資人等各路嘉賓坐一塊基本能塞滿一整座五星酒店大堂。迪哲藥業可能因為是外企出身，偌大一個公司上市晚宴，居然僅僅只坐了四桌人。

迪哲雖然沒能逃脫“上市即破發“的噩運，但和港股以及科創里大批biotech公司一樣，終究是登上了岸。

除了綠葉和迪哲，阿斯利康引進了十三五重大科技專項、第一個產自中國的FIC藥物羅沙司他；也和數字營銷平臺健客合作，成了第一個大力擁抱互聯網營銷的處方藥企（雖然這鬧出過不少幺蛾子）；阿斯利康的醫藥代表銷售風格，也是最接近本土企業的一家。

而除了阿斯利康，事實上這一批有著成熟且穩定的跨國藥企，也在以各種姿態，嘗試去適應每天都不一樣的中國醫藥行業。

比如，輝瑞在繼續大力引進全球新藥的同時，將仿制藥和成熟藥業務拆分至輝瑞普強（現在的暉致），用兩套不同的商業化打法繼續深耕中國；禮來早早就設立了風投基金，把華爾街玩遍了的那些套路，復制到中國的增長過程中；而羅氏、BMS、默沙東、GSK、強生……也都紛紛加快了自己產品在中國的準入腳步，擁抱醫保。

這兩年，每年都有“跨國藥企大規模裁員”的消息在業內流傳，外資是在裁人，但外企也在招人。這一批外資藥企，并沒有隨著本土制藥公司的崛起而被完完全全的替代掉。

他們只是換了一個生態位，回到了和本土藥企同一條起跑線上。

-05-

隨著這兩年發展生物醫藥屢屢被寫進國家級發展規劃當中，地方政府也比以前更加渴望各種生物醫藥相關項目。資本的簇擁，讓大批量的本土biotech，落戶在了北上廣蘇杭，成了地方政府向上匯報材料里一個又一個亮眼的項目。

但在政治錦標賽的模式之下，外資藥企并沒有失去任何舊有的優勢。

2019年，僅僅是無錫這一個地方，阿斯利康在當地利稅金額達到34.2億。因此，當像吉利德、Seagen、再生元、、Moderna一樣體量的跨國藥企，同樣選擇大舉進入中國市場時，它們會比任何一家在成長期的本土biotech都有吸引力。

另一邊，中國的藥品審批逐漸完善，CDE每周都要更新若干個新的指導原則。這些“監管資源”的優化，并不單單只是為本土藥企所準備的，外資藥企在global的重磅產品，也將加速甚至是同步進入中國。要知道，這些產品，都是在真槍實彈的全球市場競爭里活下來的，對中國本土的創新藥，不可謂沒有沖擊。

同時，醫保的支付能力和支付范圍提升，也加速了外企產品的可及性提升。2021年國家醫保談判，在中國上市不滿一年的PCSK9、自免新藥、甚至是天價罕見病藥物，均得以進入醫保目錄。本土藥企很長一段時間賴以生存的“價格優勢”也在逐漸被弱化。

醫藥行業并不完全是一個零和游戲，中國的制藥公司也不是非要擠垮MNC藥企才能生存下去。但中國的藥企確實要提升一個臺階，也確實需要出海，在全球最頂級的醫藥圈子里有話語權。中國終究也需要屬于自己的世界級藥企。

改革開放后，本土藥企花了三十年的時間和積累，在中國的這片土地上勉強和跨國藥企站在了同一起跑線，而中國的公司，可能還需要若干年，才能和MNC企業一起站上世界的舞臺之上。

但這一次，時間不會很長。