集采落地進行時，平均降價82%，集采人工關節在25省份落地。5月即將落幕，人工關節類醫用耗材集采中選品種在天津、四川、北京、江蘇等地陸續落地使用。根據國家醫保局提供的消息，截至目前，已經有25個省份落地此次集采的人工全髖關節、人工全膝關節中選產品。

如果作為潛在患者或者家屬，帶采落地對你肯定是利好，至少經濟負擔，再也不是阻擋在你和一臺成功的關節置換手術之間的一座大山。但是該如何做出手術抉擇呢？在本地醫院做手術還是去省城大醫院做手術？是選國產的還是進口的產品？看完本文，我想你心中一定會有答案。如果作為骨科行業從業者，阿聯相信本文一定會帶給你不小的收獲。

哪怕讀到最后你可能會發現：關節集采落地后，真沒我什么事了。這反而是更大的收獲，不是嗎？回顧這一個多月，關節集采在各省相繼落地，行業表面卻出奇的風平浪靜。

期待中的驚濤駭浪呢？斷崖式下降呢？我知道你的心理：想要它來，又怕它來。不要失望，平靜的表面下面，實則暗流涌動，暗潮洶涌，暗暗較勁。而未來的走向，早已藏身在這些暗流之間。

實際上，我輩都是局中人，誰又能置身事外？掌局還是出局？皆在諸位一念之間。

福建4月22日，其他省份都在爭全國限價的地板價，但是天花板非福建莫屬：非中選產品網價和醫保支付最高25000。雖說天花板高了，你也不一定就能夠得著。單髁確實沒有限價，很多醫院維持原價；半髖，看醫院，最多可以做到13000。

縱觀一個多月以來各地的集采落地情況，感覺目前還是處于一個緩沖地帶，或者是營造出的溫水池，想蹦跶的青蛙還是可以蹦跶。

但是一定要注意天津局的指導意見，這一紙文件猶如一瓢冷水，揚湯止沸。有些非常有主見的省份雖然不為細節所拘泥，但總體降溫的精神不變。

謹慎如廣東的醫院，集采外產品價格收費把控得非常嚴格，目前開展手術就舉步維艱；

機智如安徽醫保局，暫時還是執行此前非常“嚴苛”的省標，但省標的事先溝通和默契程度都很到位，目前執行配合度很好。

不管怎樣，釜底抽薪的那一天終會到來，我們應該放棄幻想，面對現實。

某三甲醫院關節科主任，集采落地后每天的日常還是坐診，收病人，開刀。該給患者推薦進口耗材，還是會推薦進口耗材，手術臺數不減反增，每臺手術也也都可以用上進口動力……

在主任看來，日常工作和集采之前似乎沒有任何區別。而且后年就可以正式退休了。

提到關節集采的降價，主任只說這是利國利民的好事，讓很多此前不能手術的患者，很多來自農村的患者都可以手術，告別多年的疼痛。絲毫沒有提對自己的影響。

繼續開刀，堅持到退休，貢獻自己的畢生所學。內心欣喜也好，憂傷也罷，統統按耐住，就讓歲月一片靜好，不好嗎？

得益于主任們波瀾不驚的心態，首先享福的就是我們的患者。患者（醫保）可以花原先幾分之一的錢，享受同樣的資深主任進行的手術，安裝同樣品質的耗材。

前提是所在的醫院還能叫到貨的話。因為目前為止，確實或多或少有部分區域的部分品牌出現了斷供的現象。當然大部分品牌還都是積極保供的狀態，至少對簽量的醫院要負責到底。撇除因為疫情對物流的影響因素，這里也有各大品牌在各地的經營策略的調整因素，經銷商的利潤空間是一個不得不面臨的問題。

目前據不完全統計進口關節經銷商的空間一般在500-1000元一臺，除去養人、物流、跟臺服務成本，毛利所剩無幾，但礙于關系的維護、回款的束縛以及對未來的向往，還是得硬著頭皮接單，但明顯力不從心。

國產關節相對灑脫，按照不同的手術類型經銷商的利潤空間在1000-3000元不等，對經銷商的誘惑增加了不小，在產品供應上出現了傾斜，最高的某京津冀地區的企業給出近4000元的誘人空間，生意當然開展的如火如荼。

但是從患者角度，今后進口關節做到就是賺到。因為產品質量好了十萬八千里，價格只貴了一點。

就像你去到汽車市場，發現吉利汽車賣1萬，旁邊奧迪汽車標價1.1萬，寶馬汽車1.2萬，你咋選？

特別是你看到再旁邊有個比亞迪居然要賣1.3萬，你會不會凌亂？

凌亂歸凌亂，我想這個選擇并不難。主任們波瀾不驚的心態，對國家集采政策的積極執行，影響到的另一個小趨勢是：此前被經銷商們看好的高毛利“配角”耗材們，將難當C位。

集采落地前夕，經銷商們為了彌補主營耗材的價格雪崩，積極推出了各種高毛利“邊角料”供臨床選用，例如：骨水泥、攪拌器、脈沖槍、人工骨、敷料、動力鋸片等等，可以幫助失血過多的生意適當“回血”。

可根據這一個月來的觀察，大多數臨床主任對此反應平平，并不愿意多用。

為啥？

是產品利潤空間不夠有吸引力還是醫保控費實在太嚴了？都對又都不全對。核心因素是：得不償失。

風險和收益不成比例。這里的風險是從一開始累積到現在的風險，而收益僅是眼下可見的邊角料，換誰都不愿意冒險。個中滋味諸位看官自行體會，本文只能說到這里了。

當然，專家主任們的淡定還是有一些經濟基礎作為支撐的，畢竟段位高了之后，收入結構早已多元化，不需要等在一只雞的屁股后面撿雞蛋。

主任們能下蛋的雞相對多一些。

比如，到外地飛刀做手術的頻次相對集采落地前可能會更高，比如科里采購的骨科機器人，開機的頻次在集采落地后也會有所上升……

當然，骨科醫生們的工作生活其實還是略有影響。起碼之前各個廠家和經銷商的業務員在科室里面積極拜訪，提供的保姆式服務可能會逐漸淡出視線。

高年資主任們問題不大，那年輕醫生呢？

對，我差點忘了說年輕醫生們了。

他們經歷過集采之初短暫的憤憤不平，到如今也是積極調整心態，繼續默默在崗位上奉獻著自己的青春和年華。

雖然他們曾經也人罵娘：我還要還房貸呢，還要生二胎呢！

如今讓他們認識到工作還是要做，現實還是要慢慢接受的，也正是：我還想還房貸呢，還想生二胎呢！想想，也就心態平和了。不干，還能干啥？

醫生的培養是不斷分化不斷專精的的培養路線，隨著不斷的選擇，不斷地打怪升級，所在領域的經驗是越來越豐厚，但同時，路也是越走越窄，說不干就不干，談何容易？

話說回來，骨科醫生還是非常光鮮的職業啦，你不做后面還有更多的兄弟們前赴后繼咧。

關節集采正在落地，目前大部分經銷商老板們還在堅持著。畢竟掙錢這么多年，就當做慈善回報社會，不掙錢做上一年半載也能接受。這感覺就像那句廣告：掙錢兩小時，奉獻5分鐘。

但生意終歸是生意，如果把時間線拉長到一年以上，甚至對于很多中小型經銷商來說，半年也是很長的一個時間。尤其當創傷和脊柱在今年相繼會都會塵埃落定，相信很多朋友都會放棄幻想，面對現實，走為上計。

但不管經銷商們主觀意志怎么想，只是出于此前生意模式的強大慣性，想走也不是那么容易。慣性來自三方面：

1，高毛利生意的慣性：此前的高毛利的回款還沒有到手；現有庫存還有沒有清完，（工具需要退回、耗材需要消耗到低倉位）。

這個交替階段的長短全國各地不等，不過根據醫院回款平均速度和一般經銷商自備庫存量來推算，這個時期短則6個月，長則一年左右。

2，業務板塊的慣性：不少關節經銷商同時還有創傷、脊柱甚至運醫的生意，雖然創傷脊柱集采落地也快了，但目前還有幾個月的高毛利，能掙一天是一天；

3，內外部關系的慣性：這么些年為了擴張生意，公司團隊不斷壯大，而且相對穩定，不少10年以上的員工；和臨床主任這些年也是共同發展，一路走來，醫生們既是客戶，也是朋友，不可能一夜之間就甩手走人。

不過這三條慣性，只要假以時日，比如2022年底，1、2也許都不存在了，3也就疲軟了，躺平了，經銷商老板的撤退幾乎是一種必然。如果你說，我就是不想走，為了情懷我也想留下。目前看來，留也有兩種留法：一個是轉，一個是延。

中小經銷商好轉，大經銷商轉不動

中小經銷商在掙扎中沉浮，要么洗手上岸，要么一起歸附帶頭大哥；大型經銷商也是兩條路：要么洗手上岸，要么繼續做大做強。

只是兩條路都不是那么容易：

洗手上岸，因為之前的生意體量，慣性極大，需要相當長的轉彎半徑，一個比較好的退出機制是向國資背景的大平臺投誠，就跟當年紅色資本家榮老板帶領上海工商界同仁們一樣，可以搞公私合營嘛；

做大做強，以前是可以選先做大或者先做強，現在沒得選，首先必須做大，做大就是做強，只有做大才能做強，因為只有做大才能在微薄的集采后利潤空間里通過規模效應騰挪出那么一丟丟利潤空間，讓大船得以繼續航行。

經銷商們中間目前還發現一種獨特的現象：隱約覺得公司在虧錢，但是不知道虧多少，虧在哪？

以前糊里糊涂掙錢，現在糊里糊涂虧錢。

掙錢的時候糊里糊涂沒關系，虧錢的時候糊里糊涂，就沒辦法通過精細化管理去搞降本增效，扭虧為盈或者減少虧損。

但是大道至簡，管理水平不重要，最基本生意經就一條：掙錢的時候多干快上，不斷擴張；虧錢的時候，裁員，撤退就對了。

回望兩年前，新冠疫情初起，大家都知道要國家帶量采購，但是當時最悲觀的預測估計也比現在的現實要樂觀。

這兩年，大量的核酸檢測，數億人不斷檢測，都沒花錢，那誰花錢了？各地醫保、財政，肯定被掏空了。那這些虧空，后面怎么補？整條產業鏈，利益格局，全部得變，而且得大變，甚至會更激進的變革手段。

2020年，疫情結束后，很明顯集采的力度，加快了，之前我們以為的各種傳統約束，都被兇猛的突破了。2022這波結束后，動作會更猛烈。

所以，經歷了這兩年的疫情+集采的雙重錘擊，骨科行業信心早已奄奄一息。部分曾經的行業領跑者早已跌破發行價，大部分也都奄奄一息躺在地板上。

我輩局中人，心態還沒來得及從上半場轉變到下半場，就直接快進到了終局。

當然，除了轉，還可以延。這就像黃昏的一抹晚霞，給人以無限遐想，但不會改變太陽落山的結果。用互聯網思維的描述就是：羊毛可以出在豬身上。

結合骨科的現狀就是：集采內產品獲客，集采外產品掙錢。

可不可以？可以是可以，但是吧，拿目前關節產品來看：國產微利，進口沒利；而且接下來馬上就要和創傷、脊柱組成難兄難弟三人組了。三兄弟會眼巴巴地看著骨科家最后一個獨苗--運醫還在茁壯成長，心里一起祈禱：但愿等到老四成年之后再集采吧……所以目前指望運醫帶貨，撐起全家的可能性不大。

跨科室，我去做神外行不行？或者我直接做敷料和輸液器這些低值耗材行不行？反正現在所謂的高值耗材不見得有低值耗材掙錢。

但這樣吧，你就等于是從骨科領域消失了，做不做都不影響你的新業務。再說，神外集采啥時候來著？

術前環節可以做術前計劃，3D打印，收費編碼是核心；術中環節可以增加“邊角料”業務，就是前面不被主任們待見的周邊產品（骨水泥、脈沖槍、敷料啥的）；術后環節可以賣康復服務，康復器具，再不濟，還可以賣拐嘛。教程電視上都有。

集采前，500塊可以是進院談判時作為零頭抹掉，一點也不心疼，或者是僅僅跟半臺翻修手術的跟臺費；集采后，500塊就是保障一臺手術得以順利開展的生命線，有了這500塊，雙向物流配送、消毒打包、手術跟臺、動力工具、開票收費才成為了可能。

你看，為了500塊，要做那么多事情；想起阿聯老媽評價阿聯第一個月拿到的工資說的那句話：你這個錢掙得這么幸苦，掙回來都不能花。

當集采把影響產品選擇的價格因素拉平后，最后依然是市場在選擇產品，產品力更強的企業的優勢會更加明顯。根據招標結果，這里有兩個趨勢不難推斷：髖關節：國產品牌會搶占進口品牌市場的份額，并且在自己中標產品內挑選利潤最大化的產品品類優先進行供貨；膝關節：能做進口的還是做進口的，現在國產和進口的利潤很接近，而進口的產品力優勢更強。

目前看來國產產品有優勢，但這個優勢也分兩個階段來看：3個月內，國產有優勢；3個月后，簽約量執行完之后，有一定的變數。所以阿聯判斷骨科集采落地下一個重大月份就是今年9月份，幾大變量都將在今年9月匯聚：

也許你會問，全年的簽約量怎么這么快就完成？這里有兩個原因：一個是醫院在報量階段就只展現了7成左右功力，有所保留實力；另一個原因，這個7成功力是基于去年集采前的高價關節手術量來算的，今年集采落地又一次極大的釋放了手術需求。甚至有些醫院，就在阿聯撰寫本文之際，短短一個月的時間就已經完成了全年的簽約量。

關節、創傷、脊柱三股力量都將在9月匯聚交織，這將有利于我輩局中人，屆時作出明確的判斷和決策。

不同品牌商按照戰略不同劃分為三類：大品牌微利上量；小品牌價好上量；新品牌期待彎道超車。當然，從結果上看，還將有一類品牌：會量價齊跌，淘汰出局。只是沒有人在做戰略時就計劃自己的失敗。

我們來看一下各大品牌在各大戰區戰略碰撞，短兵相接的的一些戰況，如果你從中看出了一些端倪，歡迎留言和阿聯一起探討：

福建省：LINK表現最好，另外三大進口品牌ZB、JJ、SN表現很差，JJ不提供陶對陶，ZB平臺甚至不接手術。

安徽省：前文已經提到，安徽省還沒有執行國采，目前是全國最靚的仔。省標是由醫保局牽頭，安徽省立醫院等參與，幾家醫院牽頭談價；事先溝通比較充分，目前各個品牌的執行配合度比較到位。

捷邁組合拳，強生上升，在福建江蘇表現很好的納通在安徽就相對被動；春立得益于某柄價格特別好，目前位列國產第一。

江蘇省：有局部經銷商聯合斷供，強生在江蘇斷供，物流問題；捷邁在江蘇斷供，施樂輝在江蘇保供。

湖南省：進口品牌：JJ、ZB、Link、SN、Stryker等目前在湖南都寸步難行，沒辦法，誰讓利潤空間是唯一的驅動力。

國產品牌：愛康和春立比較火，甚至出現在終端需要搶貨搶工具才能做上手術的情況；

髖關節，國產優勢明顯；膝關節，都不太好。某國產品牌的膝相對做得好，是因為有配合的填充塊，掛網2000多一個，一臺手術可以用兩三個。

綜合來看，重點還是看利潤空間。所以進口品牌相對都難，而國產的機會都比較大。看來集采落地會大大加速關節領域的進口替代已成必然。

目前，進口關節的主要驅動力來自醫院的翻牌；醫生會推薦進口品牌，但是經銷商沒有接手術的動力。

某進口品牌大經銷商老板S總表述了自己目前接醫院手術時的態度：集采前會積極主動推薦進口品牌和接臺的狀態下，一個月可以做300臺左右進口關節；目前消極接手術狀態下，醫院堅持叫的話也會接，一個月可以做到150臺左右進口手術。

那少掉的150多臺手術去哪里了呢？S總表示：他同時還是某國產品牌在該省的大代理商。S總的反應和操作非常有代表性。經銷商老板們接手術的積極性不高很正常，反正也不賺錢，就不愛去做了。

但這些老板們同時也表示，自己雖然不想做了，但下面的業務員、主管們愿意繼續做，就會讓他們去做。S總不是那種糊里糊涂掙錢的老板。他算過一筆賬：集采前，服務一臺關節的所有成本大概在1600元左右；集采后，由于應酬和工作餐的支出減少，成本有所下降，但是最少800-1000元的成本還是必要的。

而他自己目前的公司在接下來三個月內將會轉入“孵化器”模式：

1，公司內勤成本由他來承擔，各位業務員在前端自負盈虧；S總跟每位主管聊過，給三個月孵化期。

2，三個月后能接過去業務的，將來就支持他們自立門戶；接不過去或者不想接的業務員，可能將面臨遣散。

當然，S總還是希望各位業務骨干都有好的前程，其中也包括他自己的親侄。

（這里不由得想起SN這個品牌就叫：Smith和他的大侄子）

一鯨落，萬物生

老板撤了，業務員們咋辦？業務骨干們會分裂成留守派和（被動淘汰）轉行派。

老板會愿意扶持一部分業務骨干接盤自己的局部地區（就像S總那樣）：

一方面，和臨床客戶有所交代，沒有撂挑子，畢竟主任們都是多年的好朋友；二方面，給自己的員工有所交代，畢竟跟著自己這么多年，不用走到山窮水盡那一步，雙方面子上都掛得住；三方面，有些員工本來就是老板自家親戚哈，這不得安排好。

留守的業務骨干們注意了，環境和時代都變了。首先要接受的事實是：一個人干兩個人的活，才有機會勉強持平之前的收入，也就是說掙錢效率直接減半了；另外，這份來之不易的收入可不僅僅是支付給你的服務費哦，可能還包括了所有的產品利潤空間（微利）。

也就是說，從業務骨干的角度來說，等于是承包了整個生意。放眼全行業來看，這就是一種眾包模式。

這里大膽預測一下，后集采時代的行業服務模式：小個體，大平臺，共享互生

手術室服務場景拆解，對于未來跟臺的理解，從場景上來說可以拆分成三大功能：

場景一：手術室內的技術支持，脊柱、創傷可以通過培訓洗手護士解決大部分手術的支持，只有關節，目前技術依賴性較強，特別是翻修手術；

場景二：手術室內的銷售管理，這里涉及日常的報臺系統，內植物拆包等服務。如果說場景一可以通過手術室內自助模式，從不習慣到習慣慢慢過渡，那么場景二中涉及的經銷主體的風險管理將更難轉嫁給醫院內人員。

比如拆錯包之后的內植物，手術中的工具損壞，這些伴隨著手術的日常意外，隨著手術量的累積，是必然會發生的風險。

集采前，還有足夠的利潤空間來消化這些風險；但集采后，一個這樣的風險發生，可能需要額外數十臺的手術才能挽回成本。

場景三：院內最后一公里的配送。跟臺人員在很多時候不僅僅是提供技術支持，有時會順便把場景二和場景三做掉。尤其現在很多醫院上了SPD系統，必須掃描槍到設備科掃描。

場景三是三個場景里面非常適合獨立出來，由配送平臺派專人專門做掉的環節。除非在一些偏遠的醫院，手術量不大的情況下，更適合一個人同時做三個場景。

分拆完手術服務場景，我們再來暢想一種可能提升手術效率的解決方案：集中手術。

1，空間上集中：手術室不動，讓患者來動。最后鼓勵患者都到中心醫院手術，基層醫院盡量不開展關節手術。

集采前，得益于各大品牌每年在學術推廣方面的巨大投入，關節手術的開展不斷下沉，很多發達地區都已經可以在縣市級醫院開展手術。

集采后，如果反其道而行之，讓下沉下去的手術再進一步集中回來（特別是膝關節），回到省會、地級市，會更有利于在資源調配方面降本增效。有機會只調用有限的資源（人力、物流、庫存）即可解決關節手術的可及性問題。

但是手術的集中化目前也只是廠家的一廂情愿。醫院從目前的指標任務角度，也不會考慮集中手術。總之道阻且長。

不過隨著創傷集采的落地，創傷手術具有就近及時開展的屬性，天然適合下沉，將來就可能形成創傷下沉，關節上浮的互補局面。

2，時間上集中，患者集中在某一周做同一品牌手術，這樣的好處是品牌商的器械和內植物備貨可以通過“Roadshow”（大篷車）的形式在各個醫院之間巡回，降低配送和備貨的成本。

這種方式利好品牌商，不過目前臨床上配合的意愿非常弱。醫生僅僅是從個人精力分配角度，就不會考慮集中手術。除非將來有非常強勢的品牌崛起，為了便宜做到我的手術，你就得提前排隊，等安排。

說白了，目前還是醫院端在主導手術安排，我們不能因為資源短缺，可及性除了問題就反客為主。逆向改造行為模式的嘗試難于上青天。

既然集中手術只是看起來很美，并不接地氣；那么，分布式共享服務資源將成為目前非常值得嘗試的方向。

其實，基層醫院自發的共享資源的案例早就萌芽了。

以地大物博（地廣人稀）的新疆為例，歷來就有跨品牌協同的情況。

全疆關節手術一般有50%集中在烏魯木齊，北疆（伊犁）大約30%，南疆（喀什）大約20%。一般品牌的庫房都在烏魯木齊，通過醫療器械創新網或者陸運的方式到達南北疆各地。

在廣袤的南疆或者北疆，在集采落地前，物流和人員出差跟臺本來就是不能承受的成本，因此在各地都有臨時救場跟臺的現象。

現如今集采開始落地，醫療器械創新網根本就不可能考慮。如果地區醫院提起采購，不管時間因素，走陸地快遞或者大巴，一臺物流成本基本要300-400元之間。

而進口品牌的總空間才600元左右，幾乎無法覆蓋烏魯木齊之外的手術。

另一個例子則是在物流發達的東部地區。

集采后，某縣級市人民醫院，由關節主任牽頭（做媒），組織協調所有的品牌經銷商，不管什么品牌，跟臺環節全部委托給某品牌此前的7位業務員。

而這7位業務員此前所服務的品牌在本次集采中在該院根本沒有簽約量。

在更多的地區，每逢手術流量波峰，請別人幫忙跟臺早已是慣例。這些臨時救場的跟臺人員有可能是同一公司負責其他醫院的同事，也有可能是同一醫院負責其他品牌的同行。

目前看來，地縣級醫院長尾市場的覆蓋，可選的解決方案非常有限。“小個體，大平臺，共享互生”是最有可能跑出來的模式。

而省會城市頭部市場，由于手術量天然比較集中，利潤空間騰挪的余地比較大，除了上述共享互生模式，還有更多的模式有機會跑出來。

比如在一些頭部醫院，關節年手術在1000臺以上，手術室有專職的洗手護士可以上臺，配送商只需要將工具和器械及時送到醫院的二級庫，結賬即可。這樣級別的醫院，物流平臺完全可以自己覆蓋，甚至可以在醫院直接設置前置倉，都可以操作。

跟臺團隊的組建可以走精英路線，每一位都是一專多能，全面覆蓋的多面手；也可以走全民路線，每位有一項技能就可以入列，但是后續會經歷完善的培訓計劃和不斷賦能，向精英進化；當然更多的可能是復合路線，兩者都會需要。

組織形式，可以有三種形式：1，大經銷商全職雇用；2，配送平臺掛靠（零底薪），按臺結算；3，統一第三方平臺掛靠，根據專長派單干活。

一個理想的方式是，在每一個縣都指派一位“縣長”，這位縣長在任何時候都可以全場景覆蓋所有骨科手術的跟臺需求。

問題就是，在當地環境下幾乎不可能成長出這樣一位完全勝任各方面需求的“縣長”。

地級市或者省會城市的大醫院周圍倒是有可能有這樣的人才，但這樣級別的人才不太可能愿意被長期外派到縣城去工作。

即使有個別這樣的人才響應國家號召，愿意下縣城，（說不定正好借此機會回老家工作），那么以一個縣級醫院的手術飽和量，是否能夠支付出人才滿意的薪酬也是問題。

一個觀察到的現象是，自從這兩年全國如火如荼開展各項骨科集采工作以來，跟臺人員隊伍除了少數相互跳槽流動，大趨勢是凈流出，幾乎沒有新鮮血液補充進入跟臺行業；

一個保守的推測是，現有的骨科從業團隊在集采全部塵埃落定的過程當中還會流失一大半；

就算品牌商不掙錢，所有的利潤空間都拿來養團隊，上量，等待后面的機會。畢竟只要不下牌桌，我們相信機會總還是有。

那么，現有的資深人員如何才能說服自己留在這個行業？畢竟今后一位外賣小哥的收入可以輕松跑贏跟臺業務員。

大平臺，才有強個體。這就要求現在躊躇滿志準備為國接盤的各大平臺，要把今后的跟臺精英當作客戶來看待，當作個體小老板來尊重，排除他們的擔憂，分擔他們的風險，充分賦能，讓他們專注于自己的服務和精進，才有可能營造出正向發展的骨科耗材新生態，等待下一個周期的崛起。

回望40年前，改革開放伊始，矗立在深圳蛇口的那道劃時代的標語：“時間就是金錢，效率就是生命”。

如今看來，對骨科的從業者頗有意味：掙金錢的時間已經給過你了，如今時間到了，效率是你活下去的唯一機會。當然，不活也是一種選擇這是一個悲觀主義（不容樂觀）的隱喻，但這不代表終局。